# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Какие роли необходимы для успешного управления организационными изменениями в ITSM-проектах?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-roli-neobkhodimy-dlya-uspeshnogo-upravleniya-organizatsionnymi-izmeneniyami-v-itsm-proektakh/)

Для успешного управления организационными изменениями в ITSM-проектах необходимы следующие роли: 1) Спонсор/Руководство — обеспечивает приверженность, проходит собственный этап размораживания, участвует в принятии решений; 2) Агент изменений/Консультант — управляет этапом перехода, обеспечивает обучение, собирает обратную связь, предоставляет рекомендации по размораживанию и замораживанию; 3) Фасилитатор — проводит групповые обсуждения, мягко подводит группу к общим выводам, обеспечивает синергию группы; 4) IT-специалисты — привлекаются к планированию изменений, предоставляют техническую экспертизу и обратную связь; 5) Пользователи/Бизнес-представители — участвуют в обсуждении изменений, предоставляют обратную связь, принимают коллективные решения; 6) Тренеры — обучают пользователей не только технической функциональности, но и бизнес-контексту. Каждая роль вносит вклад в прохождение трех этапов модели Левина и обеспечивает успех изменений.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 100

Теги: ITSM, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, организационные изменения, агенты изменений, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление продуктами, продуктовый подход, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы

## [Что происходит на этапе движения (перехода) в модели Курта Левина?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-proiskhodit-na-etape-dvizheniya-perekhoda-v-modeli-kurta-levina/)

Этап движения (Moving) — это второй этап модели Курта Левина, на котором обеспечивается возможность действовать по-новому. Этот этап включает обучение участников, наделение их новыми знаниями и умениями, понимание того, как нужно действовать в новых условиях. В контексте IT-проектов на этот этап попадают обучение пользователей, приемочное тестирование и опытно-промышленная эксплуатация новых информационных систем или процессов. Критически важным на этом этапе является обеспечение обратной связи от участников изменений — возможность высказать страхи, опасения, претензии к новому способу работы. Агенты изменений должны оценить обоснованность этих претензий и при необходимости усовершенствовать целевое состояние. В процессе перехода, работая со страхами участников, можно сделать изменения еще более эффективными, чем планировалось изначально.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 98

Теги: обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, организационные изменения, агенты изменений, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление знаниями, управление продуктами, продуктовый подход, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие изменения в корпоративной стратегии необходимы для поддержки DevOps?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-izmeneniya-v-korporativnoy-strategii-neobkhodimy-dlya-podderzhki-devops/)

Для поддержки DevOps корпоративная стратегия должна признать IT не как поддерживающую функцию, а как источник бизнес-ценности и конкурентного преимущества. Стратегия должна поддерживать продуктовый подход вместо проектного. Инвестиции в автоматизацию, инструменты и развитие людей рассматриваются как стратегические, а не как расходы. Гибкость и адаптивность становятся стратегическими приоритетами. Культура доверия и экспериментирования поддерживается на уровне высшего руководства. Стратегические цели переводятся в продуктовые метрики, которые отслеживаются DevOps-командами. Организация готова к непрерывной трансформации, а не к разовым изменениям.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 98

Теги: DevOps, CI/CD, аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, стратегия, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, экономика и финансы, эффективность, оптимизация

## [Какие организационные изменения необходимы для перехода от классической IT-структуры к DevOps?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-organizatsionnye-izmeneniya-neobkhodimy-dlya-perekhoda-ot-klassicheskoy-it-struktury-k-devops/)

Для перехода от классической IT-структуры к DevOps необходимы следующие организационные изменения: формирование кроссфункциональных команд, отвечающих за продукты на всём жизненном цикле; устранение функциональных барьеров между разработкой, тестированием и эксплуатацией; включение специалистов по архитектуре и безопасности в состав продуктовых команд; переход от иерархического управления к самоорганизующимся командам; трансформация культуры в сторону ответственности, обучения и открытости; пересмотр системы мотивации и KPI; внедрение практик непрерывной интеграции и доставки; начало с пилотных команд для изолированных продуктов с постепенным масштабированием.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 97

Теги: DevOps, CI/CD, архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, безопасность, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, мотивация персонала, стимулирование, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, организационные изменения, агенты изменений, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление продуктами, продуктовый подход, управление релизами

## [Какие преимущества и недостатки имеют сервисные отношения по сравнению с прямым управлением?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-preimushchestva-i-nedostatki-imeyut-servisnye-otnosheniya-po-sravneniyu-s-pryamym-upravleniem/)

Преимущества сервисных отношений: заказчик освобождён от управления ресурсами и деятельностью поставщика, что снижает затраты и риски; формальные соглашения создают основания для эскалации и управленческих воздействий; отношения более предсказуемы и надёжны; подходят для иерархических структур с давними традициями управления. Недостатки сервисных отношений: меньшая гибкость и оперативность — участники ориентируются на сроки в соглашении, а не на общие дедлайны; задержка на одном этапе не является основанием для ускорения на другом; более длинные и формальные цепочки взаимодействия; искусственные границы между участниками затрудняют сквозные процессы. Преимущества прямого управления: гибкость, оперативность, возможность динамически перераспределять приоритеты, единые сроки для всей цепочки. Недостатки: требует эффективного менеджера процесса с достаточными полномочиями, развитой культуры процессного управления, что на практике встречается не всегда.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 95

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление процессами, ИТ-процессы, управление рисками, экономика и финансы

## [Какие меры можно предпринять для разрыва цикла роста Backlog и увеличения доли эксплуатации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-mery-mozhno-predprinyat-dlya-razryva-tsikla-rosta-backlog-i-uvelicheniya-doli-ekspluatatsii/)

Для разрыва цикла роста Backlog и увеличения доли эксплуатации необходим комплексный подход. Автоматизация рутинных эксплуатационных задач для снижения нагрузки на разработчиков. Улучшение качества кода и внедрение практик DevOps для снижения частоты сбоев. Проактивное управление проблемами для устранения коренных причин инцидентов. Перераспределение ресурсов: выделение dedicated-команд для эксплуатации, чтобы разработчики могли фокусироваться на развитии. Ревизия Backlog: исключение неактуальных задач, пересмотр приоритетов. Улучшение процессов оценки и согласования заявок для ускорения их прохождения через входную очередь. Инвестиции в технический долг для снижения эксплуатационной нагрузки в долгосрочной перспективе. Найм или обучение персонала для увеличения общей пропускной способности команды.

Автор: Дмитрий Исайченко, Павел Дёмин

Рейтинг: 92

Теги: DevOps, CI/CD, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление запросами на обслуживание, управление инцидентами, управление проблемами, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, экономика и финансы, эффективность, оптимизация