Финансовые показатели, зависящие от доступности ИТ-систем, включают в себя убытки от простоев (потерянная выручка, штрафы за невыполнение SLA), затраты на восстановление услуг, стоимость избыточного резервирования оборудования и потери репутации. Высокая доступность снижает риски простоев, что напрямую влияет на стабильность доходов и удовлетворенность клиентов, особенно в критически важных для бизнеса сценариях.

Консалтинговые услуги CleverKPI отличаются от экспресс-диагностики тем, что они направлены не только на измерение текущего состояния управления ИТ, но и на помощь в исправлении и улучшении системы. Если экспресс-диагностика дает оценку и рекомендации, то консалтинг включает непосредственное внедрение изменений и настройку системы KPI под конкретную организацию. Консалтинговые услуги индивидуальны и имеют персональную стоимость, зависящую от масштаба задач и требований клиента.

Нормировать в процессе управления проблемами можно фазу диагностики (problem control - PC), но не всю обработку проблемы целиком. Нормирование проводится на основании уровня влияния проблемы на бизнес-процессы. Например, для проблемы с высоким уровнем влияния срок диагностики может быть установлен в 1 неделю, для среднего уровня - 2 недели, и так далее. Это обосновано тем, что диагностика проблемы, определение корневой причины и вариантов решения имеет более предсказуемый временной контур по сравнению с последующей реализацией решения.

Своевременность решения инцидентов в размере более 95% превышает отраслевую статистику, которая составляет в среднем 82%. Согласно данным Pink Elephant за 2013 год, только 13% компаний достигают уровня своевременности в диапазоне 96-100%. Этот показатель часто позиционируется как достижение, хотя его реальная ценность зависит от сопутствующих параметров, таких как целевое время решения и восприятие пользователями.

Использование регионов с более низким уровнем заработных плат позволяет снизить затраты на персонал при сохранении необходимого объема работы. Например, создание центров разработки в Волгограде, Нижнем Новгороде или Новосибирске вместо Москвы обеспечивает существенную экономию на оплате труда. Это решение особенно эффективно, когда задачи можно выполнять удаленно или в локальных офисах с меньшими издержками на аренду и содержание помещений. Такая стратегия сочетает преимущества прямого найма с региональной оптимизацией расходов.

В ITIL 4 роль менеджера уровня услуг не упоминается в руководстве по одноименной практике, потому что картина с ролями в новой версии ITIL была значительно упрощена. В отличие от ITILv3, где эта роль была более четко определена, в ITIL 4 акцент сместился на упрощение и практическую применимость, что соответствует общему направлению развития фреймворка. Это решение помогает избежать избыточного усложнения системы управления и бесплодных споров о распределении задач между различными ролями, что согласуется с применением принципа 'Keep it simple and practical'.

Основные причины для отказа от организации Service Desk включают: недостаток ресурсов для создания службы, которые легко оценить с помощью методов, таких как формула Эрланга, и наличие отдельных узкоспециализированных групп, которые поддерживают свои собственные пользователи посредством соответствующих специализированных ИТ-решений. Вторая ситуация подразумевает, что каждая такая группа может выполнять роль единой точки контакта для своих пользователей, устраняя необходимость в централизованной точке контакта.

Организация процесса управления релизами в подразделении разработки отличается от аналогичного процесса в подразделении эксплуатации следующим: в разработке управление релизами является отдельным процессом, обрабатывающим нестандартные запросы изменений, самостоятельно авторизующим изменения и работающим только с приложениями; в эксплуатации управление релизами является этапом процесса управления изменениями, не занимающимся авторизацией изменений, а только их внедрением, и работающим как с приложениями, так и с инфраструктурой. В первом случае релиз определяется как набор компонент ПО, во втором - как набор изменений.

Описания услуг должны быть понятны как потребителю, так и поставщику для того, чтобы договоренность и соответствующие сервисные отношения были эффективными. Это позволяет обеим сторонам одинаково понимать критерии оценки и измерения предоставления услуги. Если описание услуги понятно обеим сторонам, то легче установить, чего именно ожидать от услуги и как оценивать ее выполнение. Это также помогает избежать недоразумений и конфликтов, возникающих из-за разного понимания того, что включает в себя услуга и как она должна предоставляться. Эффективные сервисные отношения возникают тогда, когда обе стороны имеют четкое согласованное понимание того, что представляет собой услуга и как она измеряется.

Точное определение уровня зрелости процесса в COBIT невозможно, так как один процесс может демонстрировать признаки сразу нескольких уровней зрелости одновременно. Эта особенность схожа с принципом суперпозиции в квантовой физике, когда система может находиться в нескольких состояниях сразу. Поэтому однозначно определить, на каком уровне зрелости находится процесс, который проявляет черты уровней 2, 3 и 4, невозможно. Существующие методы расчета уровня зрелости, такие как использование весовых коэффициентов, остаются субъективными и зависят от подхода конкретного аудитора.