Результативность и производительность практик управления инцидентами и проблемами необходимо оценивать в контексте потоков создания ценности, которым способствует каждая практика. Поскольку эти практики используются в одном потоке создания ценности и могут включать одни и те же ресурсы, их эффективность должна оцениваться совместно. Оценка в отрыве от контекста применения не даст полной картины. Важно учитывать, как эти практики влияют на удовлетворенность клиентов, снижение частоты инцидентов и качество услуг в долгосрочной перспективе.

Теория ограничений применяется через выявление ключевого ограничения в каждом процессе и постановку SMART-целей, направленных на его устранение. Например, для процесса управления инцидентами ограничением может быть длительное время решения проблем, поэтому цель формулируется как 'Сократить среднее время устранения инцидентов на X%'. Цели должны быть привязаны к конкретному назначению процесса ('Обеспечение качества ИТ-услуг посредством...') и измеряться через влияние на конечный результат — повышение качества услуг для клиентов.

Гибридные модели управления, сочетающие элементы проектного и гибкого подходов, создают несколько существенных рисков. Основной риск заключается в том, что частичная трансформация процессов ведет к снижению пользы от перехода к гибкому управлению. Разработчики могут ускорить внутренние процессы, но на этапе внедрения возникают задержки из-за сохранения проектных элементов вроде релизных циклов и длительного приёмочного тестирования. Это приводит к потере преимуществ гибкого управления — кратного ускорения Time-to-Market. Другой риск — отсутствие совместной ответственности за конечный результат, когда каждая сторона перекладывает ответственность за задержки на другую. Также гибридные модели затрудняют точное прогнозирование сроков реализации требований, так как невозможно определить пропускную способность потока из-за разрывов в процессе.

Учет суммарной длительности перерывов за период (например, месяц) важен, так как он позволяет оценить общее влияние всех сбоев на доступность сервиса. Отдельный кратковременный перерыв может не повлиять существенно на бизнес, но частые или продолжительные простои могут привести к значительным убыткам. Этот показатель дает более полную картину надежности сервиса и помогает бизнесу прогнозировать возможные риски и планировать резервные решения.

Для развития сервис-менеджмента в ИТ важны культурные изменения, такие как формирование отношения бизнеса к ИТ как к партнеру, а не только к технической службе. Необходимо внедрение восприятия ИТ-департамента как источника ценности, способного способствовать достижению стратегических целей компании через предоставление услуг. Также важно изменить менталитет сотрудников, чтобы они понимали свою роль в удовлетворении потребностей бизнеса и выстраивали отношения на основе доверия и сотрудничества.

Управление рисками требует оценки не только вероятности возникновения проблем, но и их потенциального влияния на бизнес-результаты. Например, проблема с системой резервного копирования может иметь низкую вероятность проявления, но если при сбое данные будут потеряны, это может привести к остановке производства и убыткам. Понимание этого влияния позволяет выделить больше ресурсов на предотвращение таких проблем, даже если они технически сложны в решении, что снижает общий уровень риска для бизнеса.

Документ по разработке прикладного программного обеспечения положительно влияет на качество конечного продукта следующим образом: благодаря чёткому определению стадий создания системы, состава работ и ответственных лиц обеспечивается структурированный и контролируемый процесс разработки. Внимание к вовлечению эксплуатирующих подразделений в определение требований и проектирование позволяет учесть реальные эксплуатационные требования на ранних этапах, что снижает вероятность необходимости масштабных переделок на этапе внедрения. Чёткое определение входных и выходных документов для каждой стадии гарантирует, что продукт проходит все необходимые проверки и согласования перед переходом на следующий этап. Это позволяет избежать ситуаций, когда фундаментальные ошибки проектирования обнаруживаются уже на этапе эксплуатации, что в свою очередь улучшает соответствие системы требованиям бизнеса и повышает общую удовлетворённость конечных пользователей.

Выделение отдельной должности менеджера изменений предоставляет несколько ключевых преимуществ: обеспечивается независимость контроля над процессом, улучшается качество принятия решений благодаря специализации, снижается риск конфликта интересов, повышается ответственность за соблюдение процессов. Когда менеджер изменений занимается только этой функцией без совмещения с другими обязанностями, он может полностью сосредоточиться на контроле всех аспектов процесса управления изменениями, обеспечивая более высокий уровень качества и безопасности ИТ-операций

Отказоустойчивость играет ключевую роль в определении инцидентов, поскольку она определяет, какие сбои считаются нормальными, а какие нет. Например, в системе с избыточными компонентами, таких как RAID-массивы или кластеры серверов, выход из строя одного или нескольких компонентов может не приводить к ухудшению качества услуги и, следовательно, не является инцидентом. Чем выше уровень отказоустойчивости, тем больше отклонений от штатной работы считается допустимым. Это позволяет определить, какие ситуации требуют немедленного вмешательства, а какие могут обрабатываться в плановом порядке, что критически важно для эффективного управления ИТ-услугами.

ITIL и ISO/IEC 20000 ориентированы на управление ИТ-услугами с точки зрения потребителя, где ключевым аспектом является обеспечение функционирования системы для пользователя в нужный момент. ГОСТ 27.002-89 и ГОСТ Р 53480-2009 разработаны для технической надежности оборудования, где акцент делается на внутренние параметры системы. Разница обусловлена предметными областями: ИТ-услуги требуют учета внешних процессов, а техническая надежность — внутренних характеристик компонентов.