Работать без менеджеров в крупных организациях, как показывает опыт Google, не получается. Эксперимент компании по созданию плоской управленческой структуры в 2002 году продемонстрировал, что сотрудники не могут эффективно функционировать без руководителей. Даже в инновационной компании, которая стремилась к минимизации иерархии, отсутствие менеджеров привело к снижению производительности и возникновению неопределённости в рабочих процессах. В итоге Google вернулась к более традиционной структуре управления с акцентом на качество управленческого состава, а не на его количество.

Термин 'менеджер процесса управления уровнем услуг' сокращают до service level manager потому, что полное название 'service level management manager' является громоздким и сложным как для произношения, так и для написания. В библиотеке ITILv3 этот термин используется именно в сокращенной форме благодаря практическим соображениям удобства употребления.

При организации процесса закрытия инцидентов следует учитывать следующие факторы бизнеса: критичность бизнес-услуг, которые могут быть нарушены инцидентами, территориальную распределенность бизнеса (одна или несколько стран), тип компании и ее клиентскую базу, масштаб операций, специфику ИТ-инфраструктуры и количество используемых ИТ-систем. Эти факторы влияют на принятие решений о том, где и как закрывать инциденты, чтобы минимизировать влияние на бизнес и обеспечить соответствие требованиям к качеству сервиса.

Если CIO не справляется с управлением услугой из-за увеличения масштаба организации или сложности управления, он может делегировать роль Service Owner управляющему, который будет непосредственно отвечать за конкретную услугу. Этот выбор основан на принципе делегирования ответственности, когда руководитель передает управление определенного аспекта бизнеса подчиненным, способным этим заниматься более эффективно, как описано в соответствующих профессиональных материалах.

Дорожная карта способствует улучшению качества создаваемых решений несколькими способами. Во-первых, она позволяет поддерживать баланс ресурсов разработки между долгосрочными и оперативными задачами, что предотвращает ситуацию, когда долгосрочные перспективы игнорируются в пользу срочных, но менее значимых задач, либо когда долгосрочные проекты забирают все ресурсы, не позволяя улучшать уже реализованную функциональность. Во-вторых, сосредотачивая внимание на целевых состояниях, а не на отдельных задачах, дорожная карта помогает команде удерживать фокус на достижении конкретных бизнес-целей, что приводит к более взвешенным решениям. В-третьих, она позволяет планировать не только непосредственную разработку, но и все смежные процессы — время на согласования, синхронизацию со смежными командами, тестирование и внедрение, что делает процесс создания решений более комплексным и уменьшает риск пропуска важных этапов. В-четвертых, дорожная карта создает устойчивость развития на несколько месяцев вперед, что позволяет не спешить с принятием решений и обеспечивает необходимое время для качественного проектирования и реализации функциональности.

Вместо или наряду со штрафными санкциями в Соглашениях об уровне обслуживания (SLA) могут использоваться другие методы для улучшения качества услуг. Это включает поощрения за превышение показателей SLA, установление долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, регулярный анализ и оптимизацию процессов, обучающие программы и совместное выявление узких мест в предоставлении услуг. Такой подход направлен на развитие конструктивного взаимодействия между заказчиком и поставщиком, что способствует повышению уровня сервиса без излишнего акцента на наказаниях и санкциях.

В контексте KPI для руководителей поддержки термин "tension-партнер" относится к дополнительной метрике, которая балансирует основную метрику и предотвращает фокус на одном аспекте работы в ущерб другим. Например, если основной KPI - своевременность решения инцидентов, то tension-партнером может быть своевременность выполнения плановых работ, которая не позволяет руководителю полностью сосредоточиться только на экстренных задачах. Это создает "напряжение" между разными аспектами работы и стимулирует руководителя поддерживать баланс между оперативным реагированием и стратегическим развитием системы, предотвращая выгорание команды и накопление технического долга.

Бизнес смотрит на преодоление текущих ограничений ИТ-подразделения как на процесс, который требует времени и планирования. Представители бизнеса заинтересованы в том, чтобы сегодняшние договоренности в SLA содержали элементы будущих улучшений, понимают необходимость развития и готовы к постепенному устранению ограничений через определенные этапы, а не мгновенно.

В разработке программного обеспечения принципы бережливого производства проявляются в необходимости наличия достаточной экспертизы в нужное время в нужном месте, что достигается за счет правильной организации upstream-активностей. Это предполагает устранение потерь, связанных с повторной работой из-за непродуманных решений, своевременное выявление и устранение технического долга, а также регулярное проведение анализа последствий принятых решений. Бережливое производство в контексте разработки направлено на повышение ценности конечного продукта для пользователя и оптимизацию использования ресурсов при уменьшении потерь.

Стремление сохранить только IT_M (целепоставление, организацию, контроль, оценку и совершенствование управления ИТ) без концепции услуг обосновано в тех случаях, где эта концепция воспринимается как чуждая. Управление ИТ может быть сфокусировано на операционной деятельности, обеспечивая четкую постановку задач, координацию процессов и контроль качества выполнения. Такой подход позволяет избежать лишних формальностей и сосредоточиться на реальных потребностях бизнеса, особенно если он еще не готов к полноценному восприятию ИТ как услуги.