Здоровье команды оценивается через итоговый финансовый результат и сбалансированную карту показателей, которые отражают, что общая донесенная ценность не равна нулю. Отдельные процессы (конвейеры развития, исследования) оцениваются своими метриками: lead time, availability, скорость принятия решений. Ключевым является баланс между показателями, чтобы ни одна область (например, «гарантия») не обнулила результат всей команды.

Не все компании могут отказаться от CAB, потому что в крупных, распределенных организациях с гетерогенной инфраструктурой и множеством участников (включая подрядчиков и различные юридические лица в рамках холдингов) CAB обеспечивает необходимую координацию и контроль. Отказ от CAB в таких условиях может привести к хаосу, конфликтам изменений и увеличению числа инцидентов. Только когда сложность системы достигает уровня, при котором традиционное планирование перестает быть эффективным, и когда соотношение затрат на бюрократию и получаемой выгоды становится неблагоприятным, можно рассматривать переход к более гибким методам управления изменениями.

В SLA соблюдение сроков решения инцидентов фиксируется через показатель доли инцидентов, решенных в обещанные сроки. Это позволяет автоматизированно учитывать и отражать в отчетах процент случаев, когда инциденты были устранены в установленные временные рамки. Любая система автоматизации процессов управления ИТ-услугами (ITSM) может собирать и анализировать эти данные, предоставляя статистику по выполнению обязательств.

Полное и оперативное обновление связей КЕ позволяет повысить эффективность планирования изменений, минимизировать риски, связанные с некорректной информацией, улучшить аналитику по себестоимости и потребности в мощностях. Это также уменьшает необходимость в ручном уточнении данных, что экономит время и ресурсы сотрудников, занимающихся управлением ИТ-услуг.

Формирование нескольких альтернативных бюджетов в ИТ обусловлено неопределенностью в финансировании — обычно деньги дают не столько, сколько запрошено. Это позволяет ИТ-директорам представлять разные сценарии использования ресурсов при ограниченном финансировании, сравнивать последствия для качества обслуживания, демонстрировать бизнесу компромиссы между затратами и возможностями, и принимать обоснованные решения о приоритете проектов и услуг с учетом реальных финансовых возможностей организации.

Карта путешествия заказчика включает этапы взаимодействия клиента с продуктом или услугой, точки контакта, эмоциональные реакции пользователя, задачи, которые он решает на каждом этапе, а также возможные проблемы и барьеры. Это помогает получить целостное представление о процессе и выявить направления для улучшения.

Стратегия «максимального завышения ожиданий клиента» предполагает создание вау-эффекта через услуги, которые превосходят даже высокие ожидания. Примером является Apple Genius Bar. Эта модель возможна только в узкой нише с четким фокусом. Основная цель — привлечь больше клиентов через положительные эмоции и рекомендации, но затраты на такую стратегию очень высоки.

Сначала нужно дать процессу поработать некоторое время без применения метрик к оценке сотрудников. Это позволит собрать статистику и понять, какие значения являются нормой. После этого можно установить реалистичные цели, учитывая возможные внешние факторы и ограничения. Например, если среднее время решения задачи составляет 3 дня, ставить планку в 1 день будет неразумно.

В крупных организациях часто не уделяют внимания детальному изучению лицензионных соглашений из-за чрезмерного количества используемых программных продуктов. Разнообразие условий и ограничений от разных производителей ПО создает сложности в управлении, что приводит к тому, что сотрудники обычно не проверяют детали каждого соглашения, полагаясь только на базовый количественный анализ лицензий.

Охват представляет собой объем работ или продуктов проекта и может меняться в процессе реализации, в отличие от фиксируемых на старте требований к качеству. Пример с постройкой пирамиды показывает, что можно изменить охват (например, сделать пирамиду меньше, но добавить пристройку), не нарушая при этом согласованные критерии качества. Основные требования, сформулированные заказчиком (например, фараоном), ложатся в основу критериев качества, которые нельзя нарушать без согласования. В то же время новые идеи и инициативы от заказчика могут расширять или изменять охват проекта, что требует отдельного контроля и согласования.