Уровень Business Capacity Management определяется как управление мощностью на уровне бизнес-процессов. Этот подпроцесс используется, когда ИТ-услуга ассоциируется с поддержкой конкретных бизнес-процессов (например, кредитование, закрытие операционного дня, продажи). Он включает прогнозирование нагрузок на основе бизнес-требований, трансляцию этих требований в системные и ресурсные ограничения. Business Capacity Management необходим только в том случае, если услуги определены на уровне бизнеса, и не требуется, если услуги ограничены на уровне систем или ресурсов.

Традиционные ИТ-услуги трудно позиционировать как услуги, а не как ресурсы, потому что для заказчика главная ценность заключается именно в предоставляемых ресурсах - приложениях и пользовательских устройствах. Деятельность ИТ-службы по созданию и поддержанию этих ресурсов обычно вторична в сознании заказчика, так как цепочка от работы бизнес-приложения до процедур управления мощностями слишком длинна и неочевидна. Заказчики ассоциируют ИТ-услугу с конечным продуктом (интернетом, приложением), а не с процессами, которые к нему привели. Редким исключением может быть служба поддержки, где деятельность ИТ-службы более заметна для заказчика.

К CMDB в контексте управления мощностями и сервисной экономики предъявляется три основных требования. Во-первых, в CMDB должны быть построены логические модели приложений и услуг, которые включают не только физические ресурсы (оборудование и сети), но и функциональные роли ресурсов, такие как СУБД, web-сервер, файл-сервер и другие. Функциональные роли важны, так как с ними связаны единицы объёма потребления, специфичные затраты и зависимости мощности. Во-вторых, связи между элементами CMDB должны содержать атрибуты и логику, которые переносят потребность в мощностях от ресурсов верхнего уровня к поддерживающим ресурсам, а также стоимость обеспечения в обратном направлении. В-третьих, для обсчёта целевой архитектуры CMDB должна уметь оперировать не только существующими объектами и связями, но и плановыми, создавая, храня и логически отделяя сервисно-ресурсные модели, которые ещё проектируются.

Решение проблемы нехватки инструментов для ИТ-бюджетирования может включать комбинацию стандартных решений: использование Excel для начальных расчетов, специализированные системы управления мощностями для третьего этапа, и финансовые системы класса ERP для завершающих шагов. Также возможно внедрение кастомных решений, объединяющих различные инструменты через API, или развитие собственных модулей в рамках существующих платформ. Эффективность достигается за счет четкой спецификации требований и выбора решений, способных гибко работать с несколькими бюджетными сценариями.

В ИТ-службе можно выделить следующие типы управленческих процессов: финансовое планирование и контроль, управление портфелем услуг, стратегическое планирование, управление мощностями, управление проектами и коммерческие процессы. Эти процессы являются универсальными и почти не имеют серьезной ИТ-специфики, так как основаны на общих принципах управления ресурсами и качеством, стратегического маркетинга, корпоративного контроля и других управления бизнесом аспектах.

Термин Service Capacity Management предлагается заменить на System Capacity Management, поскольку понятие «услуга» может быть связано с разными уровнями: бизнес-процессом, ИТ-системой или ресурсом. Если ИТ-услуга определена как обеспечение бизнес-процессов, то управление мощностью должно относиться к бизнесу, а не к услуге как таковой. Аналогично, если услуга ассоциируется с ИТ-системой, то правильнее говорить об управлении мощностью системы, а не услуги.

Ключевые аргументы против выделения управления доступностью как отдельного процесса заключаются в том, что его задачи практически полностью пересекаются с другими процессами ITIL. Например, создание плана доступности может быть частью SIP или управления мощностями, диагностика инцидентов относится к управлению инцидентами, оценка влияния изменений — к управлению изменениями, а отслеживание уровня доступности — к SLM. Кроме того, формулировки задач больше напоминают функции экспертной группы, чем последовательность процессных действий. В других стандартах управления ИТ управление доступностью не выделено отдельно, что подтверждает сомнения в его необходимости как самостоятельного процесса.

Основные риски в части ИТ-инфраструктуры связаны с проблемами масштабирования. Причины включают отсутствие целевой модели архитектуры, неработающий процесс управления мощностями и отсутствие конфигурационной базы данных (CMDB). Бизнес также может быть виновником проблем, если вовремя не предоставляет информацию о планах развития и грядущих изменениях, что усложняет планирование для ИТ-подразделения. Отсутствие практик архитектурного планирования приводит к несовместимостям, дублированию функциональности и проблемам с безопасностью, что влияет на сроки и стоимость проектов.

В тексте рассматриваются три основных варианта определения ИТ-услуги: 1) ИТ-услуга как предоставление ресурса (например, вычислительных мощностей, каналов связи или хранилищ данных); 2) ИТ-услуга как обеспечение работоспособности информационных систем; 3) ИТ-услуга как обеспечение исполнения и развития бизнес-процессов (например, кредитование, закрытие операционного дня, формирование отчетности). Каждый из этих вариантов влияет на структуру управления мощностями.

Процессы управления качеством ИТ-услуг (доступность, мощность, непрерывность, безопасность) напрямую связаны с управлением рисками, так как задача каждого процесса заключается в минимизации угроз определенного типа. Например, процесс управления доступностью фокусируется на угрозах сбоев, процесс управления мощностью — на угрозах недостатка ресурсов, процесс управления непрерывностью — на катастрофических сбоях, процесс управления безопасностью — на угрозах нарушения конфиденциальности, целостности или доступности данных. Все процессы проходят этапы: идентификация рисков, их оценка по значимости, разработка мер по снижению рисков и постоянный мониторинг.