Примеры целей процесса управления инцидентами в ITIL, соответствующие принципу SMART: - Обеспечить увеличение доли своевременно решённых инцидентов до 95% к концу квартала. - Довести долю обращений, обработанных на первой линии поддержки, до 30% в течение полугода. - Сократить среднее время восстановления услуг после инцидентов критического уровня на 20% в течение года. - Увеличить удовлетворённость пользователей работой службы поддержки до 85% баллов по результатам опросов за квартал. Эти цели: - Сформулированы с использованием глаголов совершенного вида. - Имеют чёткие метрики и сроки. - Связаны с повышением качества ИТ-услуг через эффективное управление инцидентами.

В COBIT 5 заинтересованные стороны процесса транслируют свои интересы в бизнес-цели, которые затем преобразуются в ИТ-цели и, наконец, в цели процесса. Важно определить как внутренние, так и внешние заинтересованные стороны, чтобы учесть все необходимые требования при проектировании процесса. Например, для процесса управления изменениями заинтересованными сторонами выступают руководители разных уровней, сервис-менеджеры и менеджеры смежных процессов. Необходимость явно определить заинтересованные стороны помогает понять, чьи требования должны быть учтены и кому нужна отчетность о работе процесса, что часто упускается, когда ответ воспринимается как очевидный.

Для измерения Outcome используются методы, учитывающие субъективное восприятие клиента: опросы удовлетворённости, интервью, метрики NPS (Net Promoter Score), анализ поведения пользователей, изучение бизнес-результатов клиента (например, рост продаж после внедрения ИТ-решения). Важно сочетать количественные и качественные подходы, чтобы получить полную картину.

Для успешного внедрения анализа по модели Compass Model в организации необходимо предпринять следующие шаги: 1) Обучение персонала принципам модели и её применению в рамках customer journey. 2) Выбор ключевых услуг или процессов для первоначального анализа. 3) Сбор данных о клиентах через интервью, опросы, анализ существующей обратной связи. 4) Проведение анализа по четырём аспектам (Север, Запад, Юг, Восток) для каждой выбранной услуги. 5) Разработка рекомендаций по улучшению на основе выявленных аспектов. 6) Внедрение пилотных изменений и измерение их эффективности. 7) Интеграция Compass Model в регулярные процессы анализа и улучшения клиентского опыта. 8) Создание системы постоянного отслеживания изменений в потребностях, желаниях, стереотипах и эмоциях клиентов. Важно помнить, что практическое применение требует определенной тренировки, и первые анализы могут быть неточными, но с опытом качество анализа будет возрастать.

Целевые состояния предпочтительнее конкретных задач в дорожной карте потому что они предоставляют более высокий уровень абстракции, который сохраняет гибкость в условиях неизбежных изменений. В отличие от конкретных задач, которые быстро устаревают и требуют постоянной корректировки, целевые состояния фокусируются на том, каким должен стать продукт через определенное время, не привязываясь жестко к конкретному набору функциональных требований. Это позволяет команде сохранять ориентацию на главные цели бизнеса, даже если отдельные задачи меняются. Работа с целевыми состояниями помогает избежать вырожденного варианта дорожной карты, который просто повторяет содержимое бэклога, разбитое на кучки по месяцам. Такой подход позволяет сосредоточиться на ценности, которую приносит продукт, а не на количестве отработанных задач, лучше учитывает необходимые согласования и дополнительные работы, и дает более реалистичные прогнозы сроков, основанные на достижении определенного состояния продукта, а не на выполнении отдельных задач.

Уровень компетенций координаторов изменений должен быть выше, чем у персонала при управлении инцидентами, по нескольким причинам: - Степень неопределенности: управление изменениями сопряжено с более высокой степенью неопределенности по сравнению с управлением инцидентами. Координаторам изменений необходимо самостоятельно проводить анализ влияния, оценку рисков и стоимости, что требует более углубленных профессиональных знаний. - Анализ влияния: координаторы изменений должны понимать сложные взаимосвязи между системами и бизнес-процессами, чтобы оценить потенциальное влияние изменений, тогда как при управлении инцидентами часто используются готовые процедуры и шаблоны. - Принятие решений: координаторы изменений имеют больше полномочий для принятия решений в процессе реализации изменений, что требует от них хорошего понимания всего ИТ-ландшафта и бизнес-процессов организации. - Требования к планированию: управление изменениями требует умения правильно спланировать этапы реализации, оценить временные и ресурсные затраты, тогда как при управлении инцидентами фокус преимущественно на оперативном восстановлении сервиса. - Качественная оценка рисков: координаторы должны уметь качественно оценивать риски изменений, определять необходимость дополнительных согласований и этапов проверки, что требует более высокого уровня технических и управленческих навыков. - Управление сложными взаимодействиями: процесс внедрения изменений часто включает координацию работы нескольких команд и подразделений, что требует от координатора хороших навыков коммуникации и управления проектами. Поэтому координаторы изменений должны обладать не только техническими навыками, но и достаточно глубоким пониманием бизнес-целей и процессов организации.

Да, Ops входит в перечень технических направлений, которые может быть целесообразно привлекать со стороны, но с определенными нюансами. В контексте организации работы команды и делегирования ответственности, Ops (операционная деятельность, эксплуатация) может быть передана внешним исполнителям при условии наличия четкой архитектуры инфраструктуры, стандартизированных процессов и четких SLA. Однако стоит учитывать, что уровень ответственности за эксплуатацию напрямую зависит от критичности этих операций для продукта. Например, если продукт требует настройки и постоянного мониторинга кастомизированного middleware, то привлечение внешних экспертов может быть частичным и не подходит для критически важных систем. В идеале, команда должна сохранить контроль над конфигурированием и автоматизацией middleware, тогда как физическое развертывание и управление базовыми ресурсами (IaaS) могут быть переданы внешней стороне.

Улучшенный модуль визуализации CMDB в CleverENGINE 3.1 обеспечивает возможность выборочного отображения данных, что упрощает нахождение сбойных конфигурационных единиц (CI), влияющих на услуги, и позволяет точно определять последствия отказа CI при работе с инфраструктурными инцидентами. Дополнительно появилась возможность «раскрывать» связи выделенных CI и услуг, что дает аналитикам возможность шаг за шагом исследовать ИТ-инфраструктуру, фокусируясь на необходимых деталях.

Четкое определение того, что входит в предоставляемую услугу, необходимо для предотвращения недоразумений между поставщиком и потребителем. Без этого могут возникнуть споры о том, какие обязанности лежат на поставщике, а какие — на клиенте. Например, если услуга аренды квартиры включает предоставление работающей стиральной машины, то её поломка должна устраняться арендодателем. Если же это не прописано, то ответственность за ремонт может лечь на арендатора

Измерение Flow Efficiency важно потому что оно позволяет выявить долю времени, когда над задачей фактически ведется работа, по сравнению со временем, проведенным в ожидании или в очередях. Это помогает командам понять, сколько времени теряется из-за простоя и ожидания, и сконцентрировать усилия на сокращении этих потерь. По утверждениям авторов 'DevOps Handbook', поскольку именно Lead Time воспринимается заказчиком как время выполнения работы, оптимизация именно этого показателя должна быть приоритетной. При этом соотношение времени обработки к общему времени выполнения является важной мерой эффективности процесса.