Для успешного участия в деловой игре необходима готовность принять условия сценария и свою роль в нём, понимание того, что это условная ситуация, но требующая серьёзного подхода. Также важно желание экспериментировать: в условиях игры допустимы риски, стоимость ошибок ниже, чем в реальной работе, и это поощряет пробовать новые методы. Наконец, участникам необходимо иметь желание узнать что-то новое. Отсутствие этого стремления, например, установка «я всё это уже знаю» или «мы умнее всех», создаёт препятствие в обучении, так как требуется преодолеть имеющиеся стереотипы и шаблоны мышления.

Бюджет доходов и расходов (P&L) ИТ-подразделения содержит доходную часть (присутствует только если услуги предоставляются на коммерческой основе) и расходную часть. Доходная часть формируется на основании тарифных планов, а также прогноза объема потребления ИТ-услуг.

Разные технические услуги имеют общие зависимости от одних и тех же инфраструктурных компонентов. 'Технические услуги для технических услуг' повторяются регулярно: услуга 'Работоспособность сетей и каналов передачи данных' необходима для функционирования всех ИТ-систем, так же как услуги по поддержке СУБД, СХД и других стандартных инфраструктурных компонентов.

Деловая игра Grab@Pizza - это интерактивное упражнение, проводимое компанией Cleverics, которое симулирует реальные бизнес-ситуации, связанные с управлением ИТ и бизнес-процессами. Участники играют роль антикризисной команды, которая должна решить задачи, связанные с неопределённостью, инцидентами технической поддержки, финансовым кризисом компании и другими проблемами. Игра демонстрирует важные аспекты взаимодействия бизнеса и ИТ, помогает участникам лучше понять, как выстраивать процессы и взаимодействие между различными отделами для достижения общих целей.

При отсутствии предпроектного обследования возникает несколько серьезных рисков: подрядчики вынуждены завышать оценки бюджета и сроков из-за неопределенности задачи, что приводит к неоправданным увеличениям стоимости проекта; возрастает вероятность неполного или некорректного решения поставленных задач; повышается риск появления непредвиденных трудностей в процессе реализации; возрастает вероятность конфликтов между заказчиком и исполнителем из-за расхождения ожиданий. В среднем, риски при нечеткой постановке задачи начинаются от 10% и могут значительно увеличить итоговую стоимость проекта.

Для доноса информации и знаний до коллег используются различные инструменты: обязательная практика информирования о проектах и их результатах, встроенная в проектную практику; рассылка или публикация повестки и решений CAB; поощрение ведения профессиональных блогов и добавления новых записей в корпоративное хранилище знаний; регулярное обучение специалистов новым знаниям и сформировавшимся ноу-хау; обеспечение доступности информации через инвестиции в UX, поисковые технологии и современные интерфейсы, включая голосовые системы.

Сет Годин выделяет девять типов клиентского сервиса: 1) Сервис исключительного качества как стратегическое преимущество; 2) Продажа недорогих товаров в промышленных масштабах; 3) Минимальные издержки на взаимодействие с клиентами; 4) Максимальное завышение ожиданий; 5) Плотный и постоянный контакт с клиентами; 6) Снижение негатива от клиентов; 7) Разный сервис для разных клиентов; 8) Снижение расходов на обслуживание; 9) Отношение к клиентам, как к себе. Эти типы помогают компаниям выбрать стратегию, соответствующую их целям.

Чтобы создать эффективный канал обратной связи, руководитель должен активно поощрять открытость и доверие в команде, предоставляя возможность членам команды высказывать критику и предложения без страха последствий. Это требует регулярного приложения усилий со стороны руководителя, включая проведение регулярных встреч для обсуждения проблем, принятие конструктивной критики и демонстрацию готовности реагировать на обратную связь. Эффективный канал обратной связи формируется через создание культуры, где ошибки воспринимаются как возможности для роста, а не как провалы, а члены команды чувствуют, что их мнение ценится.

Потому что автоматизированные системы могут фиксировать показатели и выявлять тренды, но не способны правильно интерпретировать данные без учета контекста. Система не учитывает нюансы ситуации, такие как нештатные обстоятельства, человеческий фактор или скрытые проблемы. Только человек, обладающий детальной информацией о работе команды, может сделать точные выводы и предложить эффективные меры по улучшению процесса. Без аналитики отчет превращается в набор цифр, требующий от каждого читателя самостоятельного анализа, что часто приводит к игнорированию документа.

Для обобщённой отчётности перед топ-менеджментом рекомендуется использовать два ключевых показателя: среднее значение интегральных метрик качества по всем услугам и их минимальное значение. Среднее значение отражает общий уровень выполнения SLA, а минимальное значение указывает на наличие серьёзных провалов по отдельным услугам. Такой подход позволяет не только оценить общую картину (среднее), но и выявить критические проблемы. Для визуализации рекомендуется строить графики в динамике, по аналогии с японскими свечами на биржевых графиках, где диапазон между средним и минимальным значением формирует интервал, показывающий стабильность обслуживания.