Перед миграцией стоит рассмотреть оптимизацию текущих процессов, обучение персонала, правильную постановку регламентов и использование существующих инструментов, таких как Excel. Часто эти меры позволяют добиться необходимых результатов без значительных затрат на внедрение новой системы. Только после исчерпания всех возможных альтернатив можно принимать решение о миграции.

Общее время вывода идеи на рынок (time-to-market) начинается с момента возникновения идеи (желтый флажок) - когда у бизнеса появляется видение проблемы, решив которую можно получить преимущества или снизить риски. Это время включает период, пока идея проходит эволюционный отбор и превращается в задачу для разработки (зеленый флажок), период ожидания выполнения задачи (Customer Lead Time) и непосредственно время производства - от точки принятия обязательств (красный флажок) до момента поставки результата.

ITIL рекомендует избегать абстрактного термина «срочность» потому, что его неопределённость приводит к неоднозначной интерпретации. Поля с уровнями «низкая», «средняя» или «высокая» срочность часто используются бизнесом некорректно — например, для максимального приоритета выставляется «сверх-срочность» даже в незначительных случаях. Это создаёт путаницу и снижает эффективность управления изменениями. Вместо этого ITIL акцентирует внимание на чёткой конкретизации срока реализации и оценке влияния на бизнес, что позволяет объективно расставлять приоритеты.

Потребитель услуг рассматривает два типа рисков: риски, устраняемые услугой (часть ценностного предложения), которые включают возможные негативные события, от которых услуга защищает потребителя, например, сбой серверного оборудования или нехватку персонала; и риски, налагаемые на потребителя услугой (риски потребления услуги), которые возникают при использовании услуги, например, прекращение деятельности поставщика услуг или нарушение им требований безопасности.

Не все элементы с определенной себестоимостью считаются ИТ-активами, потому что принадлежность к категории ИТ-актива требует не только учета затрат, но и обладания финансовой ценностью как отдельного объекта в собственности организации. Например, виртуальный сервер может иметь «ценник» внутри экономической модели услуги, но если организация не приобрела его как отдельный объект собственности (а создала на существующих ресурсах), то он остается конфигурационной единицей, а не активом. Реальные ИТ-активы – это лицензии, оборудование и прочее, что было приобретено и имеет документально подтвержденную стоимость.

В статье выделяются две точки зрения по вопросу роли миссии компании в работе сотрудников. Первая точка зрения утверждает, что даже простые сотрудники, такие как операторы Service Desk, должны разделять общие ценности и большие цели как ИТ-департамента, так и самой компании. Вторая точка зрения считает, что каждому сотруднику нужно сосредоточиться на своих непосредственных задачах, не забивая голову высокопарными идеями. Сторонники первой позиции полагают, что понимание высших целей повышает мотивацию, в то время как сторонники второй думают, что чрезмерное акцентирование на миссиях только отвлекает от работы и вызывает скептицизм у сотрудников.

Фиксированный маршрут эскалации имеет несколько существенных преимуществ. Во-первых, он позволяет значительно сократить так называемый «футбол», когда инцидент долго перемещается между различными группами без четкого направления. Во-вторых, обеспечивается более высокая точность назначения инцидентов, особенно в крупных компаниях с многочисленными функциональными группами. В-третьих, четко фиксируется распределение обязанностей между различными уровнями поддержки, что упрощает управление и контроль процессов. Это, в свою очередь, способствует более предсказуемому выполнению SLA и улучшает качество предоставления ИТ-услуг.

При сервисных отношениях заказчик не должен управлять работой поставщика напрямую, потому что его роль заключается в руководстве (governance) - определении потребностей, требований и отслеживании конечных результатов, а не в управлении процессами и ресурсами поставщика. Прямое управление работой поставщика превращает отношения из сервисных в управленческие, что противоречит основной концепции сервисных отношений, где поставщик самостоятельно определяет, как достичь требуемых результатов.

Даже при достижении высокого KPI важно не расслабляться и провести подробную работу над ошибками с удвоенным вниманием. Следует проанализировать, насколько эффективно взаимодействовали участники, какие сложные ситуации возникали на пути к цели и что можно было сделать лучше. Главное — сосредоточиться не только на результате, но и на процессе его достижения, чтобы убедиться, что успех в игре можно будет повторить в реальных условиях.

Организация работы через веб-клиент позволяет сотрудникам работать с системой через любой браузер, что обеспечивает полный функционал без ограничений, характерных для почтового клиента. Однако этот метод требует стабильного онлайн-соединения с сервером на протяжении всего сеанса работы и предъявляет определенные требования к браузеру (поддержка CSS, JavaScript, AJAX и других современных технологий), что может создавать сложности при использовании на устаревшем оборудовании или в условиях плохого интернет-соединения.