business continuity management

Управление непрерывностью бизнеса — это дисциплина на уровне организации, которая обеспечивает способность бизнеса продолжать критически важные операции при серьёзных нарушениях и возвращаться к нормальной работе в согласованные сроки. В ITSM оно выступает «надстройкой» над ИТ-инициативами: формирует ожидания бизнеса по восстановлению, определяет, какие бизнес-процессы и результаты являются приоритетными, и задаёт целевые показатели, которые затем транслируются в требования к ИТ-услугам и их поддержке. На практике управление непрерывностью бизнеса опирается на анализ влияния на бизнес и оценку риска, согласует допустимые простои и потери данных, определяет зависимости от поставщиков, персонала, площадок и ИТ-инфраструктуры, а затем организует планы восстановления и регулярные проверки готовности. В контексте управления услугами это помогает корректно устанавливать требования гарантии, определять уровни услуги и обосновывать инвестиции в доступность, надёжность и ремонтопригодность. Вне области охвата управления непрерывностью бизнеса находятся повседневные операционные сбои и их обработка, например отдельные инциденты, а также управление проектами по внедрению изменений как таковое, хотя результаты этих работ могут быть инициированы требованиями непрерывности.

Частая ошибка — сводить управление непрерывностью бизнеса только к ИТ и к наличию резервной площадки. На самом деле оно охватывает весь бизнес-процесс: людей, помещения, цепочки поставок, внешние зависимости и способность принимать управленческие решения во время кризиса. Также его нередко путают с управлением непрерывностью услуг: последнее фокусируется на ИТ-услуге и механизмах восстановления ИТ-компонентов, тогда как управление непрерывностью бизнеса задаёт бизнес-цели и приоритеты, которые затем «приземляются» на ИТ-услуги. Ещё одно заблуждение — считать, что наличие планов восстановления после катастрофы автоматически означает зрелость управления непрерывностью бизнеса; без регулярных упражнений, актуализации допущений, согласованных ролей и подтверждённых зависимостей такие планы быстро теряют практическую ценность. Важно не подменять управление рисками: оценка риска и снижение рисков до приемлемого уровня являются частью управления непрерывностью бизнеса, но не заменяют системное управление рисками в организации. Наконец, целевые показатели восстановления (например, RTO и RPO) часто задают «по привычке» или «как у всех», не связывая их с анализом влияния на бизнес и реальными затратами; это приводит к завышенным требованиям и неоправданным затратам либо к ложному ощущению защищённости.