improve

«Совершенствовать» в ITIL 4 — это деятельность цепочки создания ценности, встроенная во всю систему управления услугами и предназначенная для того, чтобы улучшения происходили непрерывно, а не как разовые кампании. Она связывает стратегические намерения и повседневную работу, помогая организации целенаправленно повышать ценность, которую дают услуга и продукт, и улучшать способы работы в практиках. На практике эта деятельность проявляется как постоянный поиск возможностей улучшения, их приоритизация, оформление в понятные инициативы, контроль выполнения и оценка результата через метрики и KPI. Важный аспект — охват «сквозной» картины: улучшения должны затрагивать не только отдельные команды, но и все виды деятельности цепочки создания ценности, а также учитываться в четырёх измерениях управления услугами (люди и организации, информация и технологии, партнёры и поставщики, потоки создания ценности и процессы). Вне области применения термина — любые изменения ради изменений, локальная оптимизация без понимания влияния на поток создания ценности, а также проектная работа сама по себе: проекты могут быть инструментом улучшений, но «совершенствовать» шире проекта и не сводится к управлению проектами.

Распространённая ошибка — воспринимать «совершенствовать» как синоним практики «постоянное совершенствование». Практика описывает набор ресурсов, ролей и методов, а «совершенствовать» — это деятельность цепочки создания ценности, то есть тип работы, который должен происходить везде и постоянно, независимо от того, как именно в организации устроена практика. Ещё одна ловушка — путать улучшения с изменениями: не каждое изменение является улучшением, и не каждое улучшение требует изменения в смысле управления изменениями; например, уточнение рабочей инструкции или настройка дашборда для прозрачности может улучшить результативность без существенного риска. Часто встречается и «оптимизация в вакууме», когда команда повышает рациональность своей части процесса, но ухудшает общий результат, например увеличивая число шагов согласования и тем самым снижая скорость потока создания ценности. Также ошибочно сводить улучшения только к технологиям: улучшение может быть в компетенциях, модели взаимодействия с заказчиком, качестве данных в CMDB или в правилах эскалации. Наконец, важно не подменять улучшение формальным сбором идей: без приоритизации, владельца, измерения эффекта и закрепления результата улучшения превращаются в «вечный бэклог» без роста ценности.