organizational velocity

Скорость организации описывает, насколько быстро и «правильно» организация способна действовать: принимать решения, согласовывать приоритеты, выполнять работу и получать измеримые результаты при разумном использовании ресурсов. В ITSM это особенно заметно в том, как поставщик услуги превращает спрос в предоставление услуги: как быстро создаются и изменяются ИТ-услуги, насколько стабильно выполняются сервисные операции, как оперативно восстанавливается услуга после сбоев и как предсказуемо поставляются релизы и изменения. Высокая скорость организации означает не просто ускорение, а баланс скорости, результативности и рациональности: ускорение без потери качества и безопасности, с контролем затрат и рисков. На практике скорость организации поддерживается согласованными потоками создания ценности и процессами, ясными ролями и полномочиями (в том числе органом управления изменениями), прозрачным измерением и отчётностью, а также культурой сотрудничества между командами продукта, эксплуатации и командами поддержки. Вне охвата этого термина находятся частные метрики отдельных практик (например, только MTRS или только пропускная способность) и «скорость разработки» как единственная цель без учёта гарантий, соответствия требованиям и реального результата для заказчика.

Скорость организации часто ошибочно сводят к «делать быстрее любой ценой» или к одной-двум метрикам. Быстрая поставка изменений при росте числа инцидентов, снижении доступности и увеличении технического долга не является улучшением скорости организации, потому что страдают качество, безопасность, затраты и риски. Другая распространённая ошибка — измерять скорость организации только скоростью одной команды (например, разработки) и игнорировать сквозной поток создания ценности: согласования, управление изменениями, управление релизами, валидацию и тестирование, работу сервис-деска и команд поддержки. Также возникает путаница с производительностью: производительность может быть высокой локально (много задач закрыто), но скорость организации низкой, если результаты не приводят к ценности для заказчика или создают регрессии. Ещё одна ловушка — воспринимать контроль как тормоз: грамотно настроенный контроль (например, модели изменения и стандартные изменения) часто повышает скорость организации, уменьшая очереди на согласования и снижая риск. Наконец, скорость организации не равна «скорости рынка»: она может быть ограничена требованиями соответствия требованиям, безопасностью или устойчивостью организации, и это нормальные компромиссы управления услугами.