process owner

Владелец процесса — это управленческая роль, которая несёт конечную ответственность за то, чтобы конкретный процесс реально помогал организации достигать ожидаемых результатов: был понятным, применимым, контролируемым и развиваемым. На практике владелец процесса задаёт направление развития процесса, утверждает его модель и ключевые правила выполнения, обеспечивает поддержку со стороны руководства (спонсорство), а также определяет, какие метрики нужны для управления процессом и принятия решений. Владелец процесса тесно взаимодействует с участниками потока создания ценности, сервис-деском, командами поддержки и владельцами услуг, чтобы процесс работал сквозным образом, а не только внутри одного подразделения. В повседневной работе это проявляется в согласовании изменений процесса, приоритизации улучшений, анализе отклонений по метрикам и инициировании инициатив постоянного совершенствования. При этом владелец процесса не обязан выполнять операционную работу по процессу и не обязательно руководит людьми, которые выполняют процесс; его зона ответственности — качество и пригодность самого процесса. Вне рамок роли обычно находится непосредственное выполнение шагов процесса и детальное администрирование каждой задачи, если это не совмещено с ролью менеджера процесса.

Владельца процесса часто ошибочно воспринимают как «самого опытного исполнителя» или как формального подписанта документов. На самом деле ключевая проверка для этой роли — способность обеспечивать пригодность процесса для назначения: чтобы процесс помогал достигать целевых результатов и был встроен в потоки создания ценности. Другая распространённая путаница — смешение ролей владельца процесса и менеджера процесса. Менеджер процесса обычно отвечает за повседневное управление выполнением процесса: координацию, соблюдение процедур, отчётность и устранение операционных препятствий. Владелец процесса отвечает за то, что сам процесс правильно спроектирован, имеет корректные метрики и развивается через постоянное совершенствование; в крупных организациях это разделение критично, иначе стратегические улучшения «тонут» в операционной текучке. Частая ошибка — улучшать процесс только через ужесточение контроля, не проверяя, как это влияет на ценность, скорость и опыт пользователей и заказчиков. Также неверно считать, что «управление изменениями процесса» означает исключительно RFC и заседания органа управления изменениями: многие изменения процесса носят организационный и методический характер и требуют вовлечения заинтересованных сторон и обучения, а не только формального согласования. Наконец, метрики процесса нередко выбирают по принципу «что проще измерить», а не по тому, что отражает результативность и рациональность процесса.