С точки зрения бизнес-потерь идеальным показателем доступности был бы показатель «Потери вследствие простоев ИТ-услуг», который напрямую измеряет экономический ущерб, возникающий из-за недоступности сервисов. Такой показатель позволил бы: более прозрачно транслировать требования к ИТ-инфраструктуре, обоснованно принимать решения по повышению надежности систем и оценивать успешность реализованных мер. Однако расчет такой метрики часто представляет собой сложную задачу или даже невозможен, поэтому предлагаются альтернативные показатели, которые косвенно отражают бизнес-влияние простоев.

Для решения задачи измерения ИТ-деятельности предложен типовой подход, описанный в книге «ITSM. Руководство по измерению». Он включает разработку системы измерений, основанной на эталонных моделях организации ИТ-деятельности, с возможностью настройки целевых значений и важности метрик под конкретные задачи. Решение призвано упростить создание эффективной системы контроля и оценки работы ИТ-служб.

Для разработки отчётности по измерению доступности бизнес-процессов необходимы следующие компоненты: 1) чётко определённые критические функции бизнеса (VBF) или упрощённые функциональные блоки; 2) установленные связи между VBF/функциональными блоками и конкретными ИТ-услугами/компонентами; 3) разработанные критерии доступности для каждого VBF/блоков и компонентов услуг; 4) механизмы сбора данных о доступности компонентов ИТ-услуг; 5) алгоритмы агрегирования данных о доступности компонентов до уровня VBF/функциональных блоков; 6) система визуализации и презентации этих данных в форме, понятной бизнесу. Отчётность должна позволять рассчитывать итоговые показатели доступности ИТ-обеспечения бизнес-процессов на основе данных нижнего уровня.

Система приоритизации изменений является ключевым компонентом процесса управления изменениями и интегрируется через анализ потенциальных выгод и срочности изменений. Основная задача системы — расставлять приоритеты для всех изменений, учитывая ресурсы исполнителей. При этом система должна обеспечивать возможность корректной работы даже тогда, когда изменения инициируются разными заказчиками, что требует дополнительных механизмов для согласования приоритетов между ними. Важно также, чтобы в процессе были вовлечены представители всех заинтересованных сторон для подтверждения описаний выгод и согласования приоритетов.

Альтернативный алгоритм снижает влияние действий других групп путём нормировки не на общее время обработки инцидента Ti, а на установленный срок решения инцидента Ti0. Весовой коэффициент wi для просроченных инцидентов определяется как отношение времени обработки силами данной группы (ti) к сроку решения (Ti0), но не менее 1. Рейтинг ответственности ri рассчитывается по формуле: ri = (ti/Ti0) * (1 - 1/wi) для просроченных инцидентов и ri=0 для решенных в срок. Это позволяет точнее учитывать вклад конкретной группы в просрочку, исключая искажающее влияние задержек на этапах, где данная группа не участвовала.

Метрика помогает предотвратить практику «футбола» за счёт того, что учитывает реальное время, затраченное группой на обработку инцидента, включая время с момента назначения до переназначения. Если группа быстро перенаправляет инцидент без реального анализа и работы, её доля во времени обработки (ti) будет небольшой. Однако, если инцидент в итоге просрочен, суммарная ответственность всех групп пропорциональна их реальному вкладу во время обработки. Кроме того, для предотвращения практики «футбола» рекомендуется использовать не только метрику своевременности, но и дополнительную метрику результативности, которая оценивает, насколько группа реально продвигает решение инцидента при работе с ним.

Эффект арбуза возникает, когда показатели выходов (output) выглядят успешными (зелёные индикаторы на дашбордах), но конечные результаты (outcome) оказываются неудовлетворительными — клиенты недовольны, несмотря на выполнение всех формальных критериев. Название происходит от внешней зелёной оболочки арбуза при красной мякоти внутри, символизируя внешнее благополучие и внутренние проблемы.

Чтобы избежать путаницы, необходимо постоянно фокусироваться на потребностях клиента и его целевых результатах. Следует задавать вопросы: «Какой эффект должен быть достигнут?», «Как клиент оценит успешность услуги?». Также важно внедрять в процессы измерение удовлетворённости клиентов и анализировать, как выходы влияют на конечные результаты. Необходимо помнить, что output — это инструмент, а outcome — цель.

Да, количество аспектов управления проектами может отличаться от шести, рекомендованных в PRINCE2®. Хотя методология определяет конкретный набор из шести аспектов (Сроки, Затраты, Охват, Качество, Выгоды, Риск), это не означает, что других аспектов быть не может. Если для конкретной организации важна дополнительная характеристика проекта и есть (или необходим) соответствующий механизм управления этой характеристикой, то можно выделить дополнительный аспект. Главное, чтобы каждый аспект представлял собой независимый параметр, имеющий свою методику измерения и контроля, и вносил значимый вклад в общее управление проектом.

Вендоры ITSM-решений заинтересованы в продвижении разделения процессов, потому что они часто "меряются" количеством поддерживаемых процессов, что используется как конкурентное преимущество. Чем больше процессов поддерживает система, тем более комплексным и профессиональным кажется решение. Это также позволяет продавать расширенные модули или функциональности за дополнительную плату. Кроме того, многие ITSM-продукты изначально разрабатывались с жестким разделением инцидентов и сервисных запросов как разных объектов, что создает инерцию в практике и стимулирует клиентов следовать этому подходу, иногда без оценки его практической целесообразности для конкретной организации.