Согласно аналитике Pink Elephant, более половины компаний имеют долю экстренных изменений в пределах 10%. У почти 20% компаний этот показатель превышает 15%. Таким образом, доли экстренных изменений до 10% можно считать приемлемым уровнем, хотя идеалом является их минимальное количество. Если доля экстренных изменений превышает 30% и не снижается, это указывает на неполноценное или отсутствующее управление изменениями.

Советское прошлое существенно повлияло на восприятие сервиса в обществе. Изображение официанта в буржуазных ресторанах как человека, который кланяется, употребляет букву «с» и выглядит идиотски, создало негативный стереотип о профессиях, связанных с оказанием услуг. На фоне популярных образов героев, которые боролись с такими «буржуазными» элементами, у людей не оставалось мотивации развивать сервисную культуру и стремиться помогать другим через оказание услуг. Это повлияло на современное восприятие сервиса и создало сложности в формировании правильной позиции у сервис-менеджеров.

Руководителю необходимо самостоятельно выбрать наиболее подходящие стандарты из имеющихся и заботиться об их интеграции, обеспечивая ценность для организации. Стандартов в области информационных технологий достаточно много, и многие из них пересекаются между собой, поэтому задача состоит в том, чтобы определить набор стандартов, наиболее релевантных к конкретной бизнес-ситуации и потребностям компании.

Конфронтация между аналитиками и разработчиками возникает из-за взаимных претензий: аналитики считают, что разработчики не понимают бизнес и плохо пишут код, постоянно задают уточняющие вопросы; разработчики же жалуются, что аналитики не могут четко описать задачу, создают избыточную документацию и отрывают их от реальной работы программирования. Это создает цикл недовольства и непонимания между двумя группами.

Сравнение доли экстренных изменений между компаниями осложняется тем, что каждая организация может по-разному определять границы и критерии экстренных изменений. Например, некоторые компании могут относить к экстренным изменениям только устранение критических инцидентов, в то время как другие могут включать в эту категорию и срочные внедрения новых функций. В результате одинаковые показатели доли экстренных изменений могут обозначать разные уровни зрелости процесса управления изменениями в разных организациях.

Некорректное применение emergency-процедуры, например, использование её для некритических изменений, ведёт к деградации процесса управления. Риск в том, что команда начнёт игнорировать настоящие emergency-ситуации, так как «крик волка» станет обыденным. Кроме того, постоянное переключение ресурсов на ложные тревоги замедлит выполнение плановых задач и ухудшит стабильность системы. Например, если патч безопасности внедрятся со сдвигом из-за ложного emergency-запроса на косметическое изменение, это может привести к реальной утечке данных.

Метод Expanded incident lifecycle расширяет стандартный цикл управления инцидентами, включая дополнительные этапы, посвященные профилактике и снижению количества инцидентов. Он направлен на решение не только текущих проблем, но и на устранение их корневых причин, подготовку обходных решений и внедрение систем мониторинга. Этот подход помогает избежать ловушки локальной оптимизации и повышает общую эффективность управления инцидентами.