Критичность конфигурационных единиц определяется их ролью в предоставлении ИТ-услуг и включает установление списка категорий и отдельных единиц, участвующих в сервисно-ресурсных моделях, с различным уровнем критичности. Это необходимо для ограничения доступа к критическим компонентам, централизованного планирования их обслуживания, ограничения удаленного доступа и обеспечения информирования смежных процессов об изменениях. Определение критичности позволяет предотвратить неконтролируемые изменения, которые могут нарушить предоставление важных ИТ-услуг и привести к серьезным последствиям для бизнеса.

Проведение предпроектного обследования значительно повышает точность бюджетной оценки проекта. В приведенном примере бюджетная оценка сократилась в 4 раза после проведения обследования, так как стало возможным избежать завышенных оценок, которые обычно делаются подрядчиками из-за необходимости перестраховываться на случай неучтенных рисков. Благодаря точной информации о задачах и потребностях заказчика можно сделать более точный и обоснованный финансовый расчет.

Чтобы правильно установить "финишный флажок", необходимо визуализировать поток создания ценности и определить момент, когда задача считается полностью выполненной и ценность доставлена бизнесу. Этот момент должен быть за пределами этапа тестирования разработки, так как часто разработчики склонны ставить финишный флажок слишком рано. Важно, чтобы финишная черта устанавливалась совместно бизнесом, разработкой и эксплуатацией, так как все они должны нести совместную ответственность за доставку ценности. Иначе готовые задачи будут задерживаться на финальных этапах, и преимущества гибкого управления будут потеряны. Финишный флажок должен определяться не техническими возможностями, а моментом, когда ценность действительно достигает конечного пользователя и приносит бизнесу пользу.

Эффективность потоков ценности коммерческого продукта можно измерять через финансовые показатели, связанные с рентабельностью продукта и объемом генерируемой прибыли. Для потока эксплуатационной ценности ключевым показателем является обеспечение того, что пользователь получает желаемую ценность при потреблении продукта, что приводит к созданию денежного потока. Для потока развития показателем эффективности является создание и рост добавленной ценности, которая делает продукт и услуги более привлекательными для потребителя, что ведет к увеличению спроса и возможностей его удовлетворения. Важно отметить, что некоторые потоки (наподобие социальной сети) могут измеряться не в финансовых терминах, а в натуральных единицах, таких как размер аудитории и ее активность.

В COBIT 5 проводится чёткое разграничение между процессами руководства и управления. Руководство (Evaluate, Direct, Monitor — домен EDM) осуществляется извне, как взаимодействие с управляемым объектом в режиме «черного ящика»: на вход подаются политики и требования, на выходе формируются отчеты. Управление же предполагает вмешательство во внутренние процессы, координацию деятельности и ресурсов для достижения целей. Таким образом, руководство задаёт направление, а управление непосредственно обеспечивает достижение результатов в рамках установленных требований.

Многие компании не достигают ожидаемых результатов по ускорению разработки, потому что внедряют Agile формально, без глубокого понимания и реализации всех необходимых изменений. Как отмечается, современная разработка часто сводится к 'половине Скрама сделанной плохо и использованию Jira', не затрагивая фундаментальных аспектов организации ресурсов, архитектуры, управления входящими задачами и организации производства. Для реального кратного ускорения необходим системный подход к преобразованиям, а не частичное внедрение отдельных практик без работы над основными препятствиями.

Снижение производительности может происходить на фоне изменений в характере использования системы, например, при резком увеличении количества операций или числа пользователей. Так, если при 1000 операциях в день отчет формируется за 5 минут, то при 10 000 операциях такое же время уже может не соблюдаться. Поэтому важно фиксировать условия, при которых выполняются требования к производительности, чтобы понимать, как система ведет себя при разных уровнях нагрузки и можно ли ожидать от нее стабильной работы в новых условиях.

Баланс между формальной и неформальной частями важен в сервисных отношениях, потому что одна без другой не обеспечивает эффективного взаимодействия. Формальная часть создает структуру, определяет ответственность и основу для планирования ресурсов, но без неформальной части, ориентированной на реальную ценность для заказчика, эта структура становится пустой и не приводит к достижению бизнес-результатов. С другой стороны, неформальная часть без формальной структуры приводит к неопределенности, разному пониманию ожиданий и высоким рискам невыполнения обязательств. Как показывает пример с кондиционером в отеле, формально услуга может быть предоставлена (кондиционер есть), но без учета неформальных аспектов (удобство использования для гостя) реальная ценность теряется. Оптимальный баланс позволяет сочетать четкость обязательств с ориентацией на реальные потребности заказчика.

При автоматизации выбора SLA возникают проблемы, связанные с необходимостью точного определения источника информации о пользователях, таких как их расположение, подразделение, должность. Интеграция с кадровыми системами может помочь, но эти данные часто страдают от задержек обновления и неточностей, включая опечатки или некорректные сокращения, что затрудняет автоматическое применение правил SLA.

При разработке корпоративных информационных систем дополняющие услуги следует сосредоточить на улучшении пользовательского опыта. Это может включать упрощение интерфейса, снижение числа кликов для выполнения задач, повышение скорости работы системы и внедрение возможностей персонализации. Важно, чтобы эти улучшения были заметны и значимы для пользователей, создавая ощущение, что новая система удобнее и эффективнее старой, даже если её основная функциональность аналогична.