Согласно описанию в основной публикации ITIL 4, охват руководящих принципов чрезвычайно широк. Принципы предназначены для направления организаций в любых обстоятельствах, независимо от изменений в целях, стратегиях, типе работ или управленческой структуре. Они применимы для поддержки решений всех типов и на всех уровнях в любой организации, независимо от прочих используемых подходов. При этом, несмотря на заявленную универсальность, принципы все же фокусируются на области управления услугами (ITSM), но адаптируются к различным контекстам и совместимы с другими методологиями и подходами.

Совмещение этих двух ролей не рекомендуется, потому что управление проблемами и управление инцидентами требуют разных подходов и фокусов внимания. Процесс управления инцидентами направлен на быстрое восстановление работоспособности сервиса, тогда как процесс управления проблемами сосредоточен на поиске и устранении корневых причин инцидентов. Разделение этих ролей позволяет лучше структурировать работу и избежать конфликта приоритетов, который может возникнуть при одновременном выполнении обеих задач.

Содержание (utility) и условия предоставления (warranty) ИТ-услуг в сложных сервисных отношениях определяются множеством факторов, включая требования различных заказчиков, разделение функций заказчика и плательщика, организационную структуру компании и сложность внутренних взаимодействий. В условиях Value network, где может быть несколько заказчиков для одной услуги и разделение заказчика и плательщика, решение о содержании услуги должно учитывать разные точки зрения и интересы, сбалансировать противоречивые требования. Условия предоставления определяются не только техническими возможностями ИТ-подразделения, но и договорными отношениями с заказчиками, способом аллокации затрат и наличием механизма возмещения стоимости. Для определения четких параметров utility и warranty необходимо четкое определение зон ответственности, создание прозрачной аллокационной модели и в некоторых случаях трансформация организационной структуры и системы отчетности.

При анализе связи «Человеческий фактор» в системном подходе к ITSM следует задавать такие вопросы: насколько инструмент полезен и удобен для пользователей, учитывает ли он их особенности, привычки и пожелания, могут ли сотрудники использовать новую технологию для работы (достаточно ли у них знаний и навыков, есть ли необходимость в обучении), чем обеспечено надлежащее использование инструмента и контроль ошибок. Эти вопросы помогают оценить, насколько хорошо технологические решения учитывают поведение и потребности людей, что критически важно для успешного внедрения любых изменений в системе управления ИТ-услугами.

Если бы процессы EDM01 и EDM05 в COBIT 5 описывали управление системой руководства, их структура практик должна была бы соответствовать управленческому циклу, например, PDCA (планирование, реализация, проверка, корректировка). Это означало бы, что в рамках EDM01 были бы такие этапы, как планирование создания подхода к руководству, реализация этого подхода, оценка его эффективности и внесение корректировок. Аналогично, процесс EDM05 содержал бы этапы планирования отчетности, ее подготовки, оценки и корректировки, чтобы обеспечивать прозрачность для заинтересованных сторон.

При создании каталога услуг важно описывать не только технические характеристики каждой услуги (выходы), но и то, какая польза (результат) будет от нее для заказчика. Например, услуга хранения данных должна быть описана не только через объем и скорость доступа, но и через то, как она способствует снижению рисков потери данных или ускорению обработки транзакций. Такой подход позволяет заказчику понять реальную ценность услуги и принимать более обоснованные решения о ее выборе и использовании.

Для успешного SLM рекомендуется проводить очные встречи с участием представителей обеих сторон - заказчика и поставщика. Такие встречи должны быть направлены не только на определение формальных параметров и содержания услуг, но и на постепенное формирование взаимопонимания и ощущения общей заинтересованности. Участники встреч должны активно работать над выравниванием понимания сути услуги и распределения ответственности, что требует времени и внимания к личностным аспектам взаимодействия.

Лидер для стабильного развития ИТ-сервисов должен обладать терпением и умением работать в условиях постоянной деятельности без ярких достижений. Важны такие качества как внимание к деталям, способность системно подходить к улучшению процессов, навыки коммуникации и построения долгосрочных отношений. Он должен получать удовлетворение от того, что делает работу других легче и повышает качество жизни коллег. Такой лидер ориентирован на эволюционное развитие, а не на революционные изменения, и способен видеть ценность в постепенном совершенствовании системы.

Количество затронутых пользователей или точек потребления услуги учитывается через установление порога, при котором инцидент считается значимым. Например, если инцидент затронул менее N пользователей или менее M процентов от общего числа пользователей, это не будет считаться недоступностью услуги. Такой подход позволяет не учитывать мелкие сбои, не влияющие существенно на бизнес, и сосредоточиться на крупных инцидентах, имеющих заметное влияние.

С помощью CLD можно косвенно оценить факторы, которые сложно измерить напрямую, анализируя их причинно-следственные связи с другими элементами системы. Например, прямое измерение Cost per change / release может быть сложным, так как требует точного учета всех ресурсов. Однако CLD показывает, что эффективность использования ресурсов связана с уровнем стандартизации и автоматизации изменений, а также с успешностью первоначальной реализации (First-Time Implementation Rate). Измеряя эти косвенные показатели, можно оценить эффективность использования ресурсов, даже не измеряя напрямую стоимость изменений.