Основные операционные риски в ИТ-сфере связаны с нарушением работоспособности прикладного ПО, так как именно эти системы напрямую поддерживают бизнес-операции организации. Сбои или проблемы в работе прикладного ПО могут привести к остановке критически важных бизнес-процессов, потере данных, снижению производительности и ухудшению обслуживания клиентов. Поскольку большинство обращений пользователей связано именно с прикладным ПО, эффективное управление инцидентами в этой области становится ключевым фактором для поддержания стабильности бизнеса. Если процесс управления инцидентами не охватывает эту сферу должным образом, ценность всего процесса значительно снижается.

Основные факторы, мешающие внедрению эффективного SLA: традиции декларативного управления, когда процессы формальны и не влияют на реальную работу; исключительно поддерживающая роль ИТ-подразделения, вопреки лозунгам о стратегическом партнерстве; неготовность ИТ-подразделения предоставить реальные гарантии выполнения обязательств из-за отсутствия достаточной автономии; значительная разница между реальными потребностями бизнес-подразделений и предлагаемыми условиями SLA. Эти факторы создают ситуацию, когда SLA становится формальностью без практического применения и пользы для бизнеса.

Оценка успеха внутренних inhouse продуктов сложнее по нескольким причинам: во-первых, пользовательская база значительно уже, что затрудняет сбор репрезентативной обратной связи; во-вторых, между покупателем (спонсором) и непосредственным пользователем часто существует разрыв интересов и потребностей; в-третьих, цикл адаптации и внедрения продукта занимает значительное время (обычно 3+ месяцев); в-четвертых, отсутствует возможность многократного предложения продукта в случае неудачи; в-пятых, финансовая успешность продукта может не напрямую коррелировать с его функциональными характеристиками из-за дискретности продаж и специфики корпоративных решений. Также возникают сложности с получением данных об использовании продукта из-за организационных и технических ограничений внутри компании. Для объективной оценки успеха таких продуктов требуется создание отдельных каналов коммуникации с покупателем и пользователями, измерение TTV (Time-To-Value) - времени достижения ценности продуктом для заказчика, и учет специфики требований разных клиентов.

Для повышения эффективности коммуникации между бизнесом и ИТ-специалистами рекомендуется: создание специальных каналов коммуникации, обеспечивающих совместную работу кроссфункциональных групп; проведение регулярных встреч и обсуждений с обеих сторон; интеграция бизнес-процессов с ИТ-системами; объединение инструментов и данных в единое рабочее пространство, соответствующее бизнес-ролям; проведение совместных обучений и семинаров; применение простых и понятных форматов представления информации, включая визуальные материалы; обеспечение двусторонней обратной связи для понимания потребностей и возможностей каждой стороны.

Для получения обратной связи от заказчика в рамках SIP используются формальные и неформальные методы. Формальные методы включают регулярные опросы, где прямо спрашивают, доволен ли заказчик услугой. Неформальные методы включают разговоры 'у кулера' и другие неофициальные способы общения с заказчиком. Важно регулярно собирать мнения о качестве услуги и об удовлетворённости услугой в целом для выявления конкретных причин недовольства или возможностей для улучшения.

Программа совершенствования услуг представляет собой не формальный документ, а набор заданий в системе автоматизации процессов ITSM, которые фиксируют как намерения, так и фактические результаты по улучшению качества услуг. Такой подход позволяет наглядно сопоставлять активности в рамках SIP с динамикой удовлетворенности заказчиков, делая программу измеримой и управляемой. SIP становится реальным инструментом управления, а не «бумажной» декларацией, так как каждое задание в системе автоматизации отслеживается и оценивается по фактическому влиянию на потребителя.

Управление рисками в контексте управления ИТ-услугами обеспечивает несколько ключевых преимуществ: 1. Делает результаты ИТ-деятельности более предсказуемыми. 2. Повышает зрелость менеджмента в целом. 3. Снижает бизнес-риски, связанные с ИТ-сферой. 4. Позволяет принимать более обоснованные управленческие решения. 5. Интегрируется с процессами постоянного совершенствования услуг, создавая замкнутый цикл улучшений. 6. Помогает оптимизировать ресурсы и получать большую ценность от ИТ. 7. Обеспечивает систематический подход к выявлению и предотвращению потенциальных проблем до их возникновения, особенно через проактивное управление проблемами. Все это способствует более эффективному достижению бизнес-целей через управление ИТ-услугами.

Деловая игра предоставляет возможность безопасно моделировать реальные рабочие ситуации и тестировать различные подходы к решению задач. Она помогает сотрудникам развивать навыки командной работы, аналитического мышления и принятия решений. Благодаря анализу результатов, даже в случае неудачи, участники могут выявить слабые места в своих методах и сформулировать конкретные шаги для улучшения. Это делает процесс обучения более осознанным и практико-ориентированным.

Поскольку затраты на персонал составляют 40-60% операционных затрат, их оптимизация напрямую влияет на сокращение общих расходов ИТ-подразделения. ИТ-директор может достичь этого путем повышения эффективности труда сотрудников, внедрения систем учёта трудозатрат, рационального распределения задач и, в некоторых случаях, использования аутсорсинга для выполнения рутинных функций.

Чтобы избежать дисбаланса между оперативными задачами и задачами по достижению целевых состояний продукта, важно постоянно соотносить тактические и оперативные решения с долгосрочными целями, задавая вопрос: «Приближают ли задачи с высоким приоритетом определённое целевое состояние?». Владельцу продукта необходимо балансировать ресурсы команды между оперативными запросами бизнеса и движением в направлении поставленных целей, а разработчикам стоит активнее задавать вопросы о развитии продукта, чтобы обезопасить себя от лишней работы.