Недовольство заказчика является ключевым фактором, который стимулирует продуктовую команду к повышению качества работы и достижению лучших результатов. Заказчик, как инвестор, заинтересован в получении максимальной отдачи от вложенных средств и постоянно предъявляет требования к улучшению продукта, снижению стоимости и ускорению поставки. Это недовольство создает необходимое давление, которое помогает команде преодолевать сложности, оптимизировать процессы и постоянно двигаться вперед. Без этого фактора команды часто теряют ориентиры и теряют фокус на конечных результатах, которые важны для бизнеса.

В иерархии управления ИТ-услугами бизнес-услуга определяется SLA, зафиксированным с заказчиком. Для обеспечения выполнения этого SLA заключаются OLA на технические услуги, поддерживающие бизнес-услугу, которые в свою очередь зависят от компонентов ИТ-инфраструктуры. То есть, OLA на технические услуги являются частью цепочки, необходимой для соблюдения SLA на бизнес-услуги.

Поломка оборудования будет считаться нарушением SLA только в том случае, если это оборудование было включено в состав услуги, определенный соглашением. Если, например, в SLA для услуги аренды квартиры указана работающая стиральная машина и оговорены сроки её ремонта, то её поломка будет нарушением. Если же эти элементы не прописаны, то поломка не будет считаться нарушением, так как это не входит в обязательства поставщика

Для корректного отображения зависимости ИТ-сервиса от канала связи между площадками рекомендуется ввести логическую суррогатную конфигурационную единицу (например, 'App. Data Exchange'), которая будет ассоциироваться со всеми компонентами, участвующими в обмене данными: каналом связи, сетевым оборудованием и соответствующими интерфейсами ИТ-систем. Эта единица затем связывается с ИТ-сервисом, демонстрируя критически важную зависимость. Такой подход позволяет избежать перегрузки диаграммы прямых связей и четко выделить компоненты, влияющие на качество сервиса.

Эксплуатационное подразделение должно опережать по скорости продуктовые команды, чтобы своевременно реагировать на запросы пользователей и поддерживать стабильность системы после внедрения изменений. Если эксплуатация отстаёт, пользователи сталкиваются с задержками, что ухудшает их опыт и снижает удовлетворённость продуктом. Быстрая обработка запросов и оперативное устранение инцидентов позволяют сохранить бесперебойную работу бизнес-процессов и поддерживать высокую скорость цифровой трансформации.

Эффективная интеграция управления запросами и доступом предполагает использование специализированных систем: передачу обработки запросов в Service Desk для организации рабочих процессов согласования и утверждения, а IDM-системы - для непосредственного предоставления и отзыва прав. Важно создать четкие интерфейсы между этими системами, чтобы обеспечить беспрепятственную передачу данных о запросах и статусах. Интеграция требует разработки коннекторов к управляемым ИТ-ресурсам и может потребовать привлечения внешних экспертов с опытом подобных проектов. Не рекомендуется строить отдельные конвейеры обработки запросов в IDM-системе, так как это приведет к дублированию функциональности и усложнению процесса.

Традиционные показатели выполнения SLA не всегда отражают реальную удовлетворенность заказчика, потому что они фокусируются на количественных параметрах, описанных в соглашении об уровне услуг, но не учитывают субъективное восприятие заказчика. Нередко бывает, что формальные показатели соблюдаются, однако заказчик остается недоволен, так как реальные потребности и ожидания могли быть недостаточно точно отражены в SLA, или изменились со временем, или важные аспекты восприятия качества не были включены в условия SLA изначально.

Недовольство вызывают избыточное количество вложенных меню, вынуждающее клиента долгое время слушать голосовые подсказки; сообщения, не учитывающие статус клиента (например, упоминание об услугах для новых клиентов, когда звонит действующий заёмщик); заверения о переводе на специалиста при отсутствии фактического соединения; повторяющиеся просьбы подтвердить выбор при нажатии клавиш; отсутствие возможности быстро связаться с живым оператором; навязчивые промо-сообщения в начале или конце звонка; угроза автоматического разрыва связи при превышении лимита ожидания без предупреждения.

Поскольку затраты на персонал составляют 40-60% операционных затрат, их оптимизация напрямую влияет на сокращение общих расходов ИТ-подразделения. ИТ-директор может достичь этого путем повышения эффективности труда сотрудников, внедрения систем учёта трудозатрат, рационального распределения задач и, в некоторых случаях, использования аутсорсинга для выполнения рутинных функций.

Рекомендации по совершенствованию должны содержать обоснование на основе фактов, а не общих фраз о соответствии стандартам. Должен быть проведен анализ рисков и описано, к чему может привести отказ от выполнения мероприятий. Рекомендации не должны сводиться к простому внедрению процессов без учета причин проблем и конкретных возможностей организации.