Комбинирование RBAC и ABAC позволяет сохранить структурированность ролевой модели и добавить динамические условия проверки доступа. Например, роль «Менеджер» может быть дополнена правилом ABAC, ограничивающим редактирование заказов только при соблюдении условий: стоимость заказа не превышает 1000 руб., заказ находится в филиале менеджера. Это делает систему более гибкой, так как роли становятся контекстно-зависимыми, но при этом остаётся удобной для аудита благодаря явному разделению прав по ролям.

На выбор направления совершенствования ИТ-процессов влияют несколько факторов: ресурсные ограничения компании, внутренняя корпоративная культура, специфика бизнеса, а также текущее состояние процессов и их соответствие задачам, которые они должны решать. Эти аспекты не учитываются в общих стандартах, поэтому подход к улучшению должен быть индивидуальным.

Управление релизами не обязательно должно быть отдельным процессом в ИТ-организации. В зависимости от организационной структуры, управление релизами может быть реализовано как отдельный процесс (в подразделении разработки и сопровождения) или как часть процесса управления изменениями (в подразделении эксплуатации). Во втором случае управление релизами выполняет функцию инструмента управления изменениями, отвечающего именно за внедрение, что соответствует описанию в ITIL и IBM Tivoli Unified Process.

Чтобы избежать ошибок в выборе показателей, необходимо пройти через каскад целей: от общей стратегической задачи до конкретных измеримых показателей, на каждом этапе проверяя их соответствие исходной цели. Также важно всегда задавать вопрос: «Зачем это измеряется?», и как на основе полученных данных будут приниматься решения. Это поможет отсеять лишнее и сохранить только те метрики, которые реально влияют на управление и достижение результатов.

Первый шаг «Создание ощущения срочности» считается критически важным, потому что его вклад в успех трансформации превышает вклад других этапов. Без понимания неотложности необходимости изменений сотрудники продолжают работать в привычном режиме, не видя причин для модификации существующих процессов. Это создает основу для принятия дальнейших шагов и формирует мотивацию у сотрудников к активному участию в преобразованиях.

Талантливые руководители в деловых играх получают лучшие результаты, потому что они не стремятся выполнять работу сами, а стараются организовывать процесс. Они объясняют команде не только как, но и зачем что-то нужно сделать, показывают разницу между хорошим и плохим результатом, определяют приоритеты устранения недостатков. Они добиваются, чтобы участники сами определили, как устроить работу и взаимодействие, какие организационные изменения реализовать. Настоящие руководители выделяют направления ответственности, назначают конкретных ответственных, определяют приоритеты на короткую перспективу и продолжают смотреть на общую картину, не погружаясь полностью в детали.

Микс приводит к двум ключевым проблемам: бухгалтерский учет не позволяет корректно распределить стоимость комплексного актива между ИТ и не-ИТ категориями, что нарушает требования финансовой отчетности, и ИТ-службы не могут отслеживать отдельные компоненты для технического обслуживания или планирования замены. Например, если рабочая станция включает ИТ-оборудование и офисную мебель, стандартные правила учета могут учитывать весь комплект как единый актив, что делает невозможным анализ затрат на ИТ-инфраструктуру. Решение требует внесения изменений в учетную политику предприятия.

В реальной практике компаний, особенно в системной интеграции, роль менеджера услуги часто встречается, но её определение не так четко, как в случае с процессами. Это может быть общий термин для руководителей, отвечающих за оперативное управление услугой, поддержание её качества и взаимодействие с клиентами. На практике такие менеджеры могут выполнять задачи, аналогичные менеджеру процесса: контроль выполнения, управление ресурсами и соблюдение стандартов.

Измерения помогают в корректировке бизнес-процессов, предоставляя объективные данные о текущем состоянии деятельности, позволяя выявить отклонения от целевых показателей и принять оперативные решения для устранения проблем. Через регулярные измерения можно отслеживать эффективность внедренных изменений и при необходимости вносить дополнительные корректировки.

Основные недостатки алгоритмов автоназначения внутри групп: не учитывают сложность задач (меньше задач не означает меньшую загрузку), зависят от точности учёта недоступности сотрудников (особенно краткосрочной, например на совещании или в обед), циклический алгоритм игнорирует различия в компетенции персонала, а алгоритмы выравнивания и профилирования нагрузки поощряют перегрузку более эффективных сотрудников («дурака работа любит»). Все эти факторы могут фактически увеличить время обработки задач, а не сократить его.