Иерархические структуры управления особенно проблематичны для ИТ-подразделений в современных условиях, так как они требуют большого количества квалифицированных руководителей всех уровней. Для среднего ИТ-департамента из 1000 человек может потребоваться 100-120 руководителей, из которых 30-50 должны быть высококвалифицированными управленцами. Однако на рынке труда отсутствует достаточное количество таких специалистов, так как нет действующих институтов по их подготовке. В результате надстройка из руководителей, которые часто не обладают необходимой квалификацией, снижает эффективность всей системы.

Поле «Срочность» с градацией (низкая, средняя, высокая) часто используется бизнесом для завышения приоритета запросов, так как максимальная отметка «высокая» кажется единственно правильным выбором при любом запросе. Это приводит к перекосу в управлении изменениями: важные emergency-изменения теряются среди множества ненужно приоритизированных изменений, а процесс принятия решений замедляется из-за необходимости перепроверки каждого случая. Кроме того, сама градация не учитывает контекст — например, «высокая срочность» может означать как реальную угрозу для бизнеса, так и личную заинтересованность сотрудника.

Рекомендуется применять график, аналогичный японским свечам в биржевой аналитике. На нём среднее значение отображается как центральная точка, а минимальное — как нижняя граница интервала. Например, для каждого месяца строится вертикальный отрезок от минимального показателя до среднего, что визуализирует диапазон стабильности. Дополнительно можно добавить цветовую индикацию (зелёный при среднем >90%, жёлтый при 70-90%, красный при <70%) для быстрой оценки. Такой формат позволяет увидеть долгосрочные тренды и единичные сбои за несколько кликов.

Многие производители ПО устанавливают нормативы на решение проблем через SLA, поскольку эти рассуждения о природе управления проблемами не до конца известны или не принимаются во внимание разработчиками программного обеспечения. Это приводит к созданию инструментов, где нормирование устанавливается в разрезе всего процесса управления проблемами, включая этапы, которые не поддаются стандартной нормировке. Вероятно, такие решения принимаются для создания видимости количественного контроля процесса, несмотря на то что реальная сложность и вариативность решения проблем делают такое нормирование неэффективным и часто контрпродуктивным.

В обзоре отмечены несколько недостатков книги: содержание могло бы быть на треть короче без потери качества; отсутствие рекомендаций по тому, где брать перечень бизнес-процессов предприятия, если он отсутствует в начале проекта; недостаточная ясность относительно того, кто должен выполнять роль менеджера ИТ-услуги, что является ключевым вопросом для определения границ сервисного подхода на предприятии; излишняя сложность концепции Service Offerings для монолитных компаний, где автор обзора предпочел бы более простые структуры; и неубедительные примеры экономического обоснования внедрения каталога ИТ-услуг, связанные с сокращением затрат за счет стандартизации решений, которая может быть достигнута и без каталога.

Портфель услуг способствует управлению ресурсами в ИТ, предоставляя стратегический обзор всех услуг и их значимости для бизнеса. Это позволяет принимать обоснованные решения о распределении ограниченных ресурсов, выделяя приоритет на те услуги, которые создают наибольшую ценность. Портфель помогает понять, какие услуги требуют инвестиций, какие можно оптимизировать, а какие следует постепенно выводить из эксплуатации, что приводит к более эффективному использованию финансовых, человеческих и технических ресурсов.

Вспомогательная услуга в ITIL — это услуга, которая может быть незаметна для заказчика, но необходима для предоставления основной услуги. Часто её не различают от поддерживающей (обеспечивающей) услуги, считая оба термина синонимами. Обе они обеспечивают функционирование основной услуги, но не являются её центральной частью. Например, внутренние процессы или технологии, на которые клиент не обращает внимания, но без которых основная услуга невозможна.

В управлении активами отслеживаются данные о стоимости оборудования, его распределении по подразделениям, сроках эксплуатации, амортизации, текущем состоянии (работоспособно/неисправно), затратах на обслуживание и ремонте. Эта информация используется для финансового учета, бюджетирования и принятия решений о замене или модернизации оборудования.

Ресурсы (персонал, оборудование, материалы) зачастую выступают внутренним вопросом проектной группы, а не ограничением, которое непосредственно относится к заказчику. Хотя ресурсы действительно могут влиять на выполнение проекта (к примеру, недостаток квалифицированных специалистов может замедлить работу), обсуждение и решение ресурсных вопросов часто не выносится на уровень клиента, в отличие от таких параметров как сроки, бюджет, качество и охват, которые понятны заказчику и напрямую влияют на его ожидания. Заказчик обычно не озабочен внутренним ресурсным обеспечением проектной команды, поэтому менеджеры проектов решают ресурсные вопросы самостоятельно, используя доступные деньги и возможности.

Переход к сервисному подходу можно определить по наличию нескольких ключевых признаков. Главным признаком является изменение фокуса с технических компонентов на конечные результаты для бизнеса и пользователя. Если процессы начинают строиться вокруг описания и поддержки услуг, а не просто ИТ-систем, если появляются регулярные измерения удовлетворенности клиентов и процессы улучшения услуг на основе их обратной связи, если команда говорит на языке бизнеса, а не технологий — можно сказать, что сервисный подход внедряется успешно.