Неуважительно ставить перед людьми задачи и не контролировать их выполнение. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления, поскольку даже хорошо поставленные задачи могут не быть выполнены в срок или с требуемым результатом по разным причинам. Системный контроль демонстрирует важность задачи для руководства, позволяет своевременно выявлять проблемы и предотвращать кризисные ситуации. Иногда контроль должен быть даже более жестким, чем постановка задачи, особенно в условиях, где есть риск недопонимания или снижения ответственности.

Метрика рассчитывается по формуле: коэффициент обновления = (N + C) / (N + C + O), где N - количество новых проблем, зарегистрированных за период и не закрытых на момент его окончания (используется для нормировки); C - количество проблем, закрытых за период; O - количество проблем, открытых по итогам периода. Метрика нормирована и изменяется в диапазоне значений от 0 до 1.

Для распределения стоимости услуг по потребителям существуют несколько методов. Самый простой метод – пропорциональное распределение на основе количественных показателей потребления, таких как количество пользователей, объем обрабатываемых данных или время использования. Более сложный метод – Activity-Based Costing (ABC), который учитывает различные виды деятельности, необходимые для предоставления услуги, и распределяет издержки на основе реального потребления ресурсов. Также применяется метод распределения по ключевым показателям эффективности (KPI), когда стоимость распределяется в зависимости от важности услуги для достижения стратегических целей бизнеса. Выбор метода зависит от сложности ИТ-инфраструктуры, требований к точности расчетов и уровня зрелости бюджетного процесса в компании.

Ключевым критерием для определения потоков ценности в управлении продуктом является различие в природе создаваемой для потребителя ценности. Продукты, даже монофункциональные, содержат как минимум два основных потока ценности: поток прямой эксплуатационной ценности (описывающий путь потребителя при взаимодействии с продуктом) и поток продуктового развития (направленный на изменение и улучшение потока эксплуатационной ценности). Один поток фокусируется на текущем потреблении продукта, а другой - на развитии и создании дополнительной ценности через новые функции, услуги или улучшения инфраструктуры.

СРМ помогает в управлении финансами ИТ-услуг, отображая, какие ресурсы и для какой услуги необходимы и как они связаны между собой. Поскольку большинство ИТ-ресурсов используется одновременно для нескольких услуг, это позволяет разработать логику и математический аппарат для описания вклада конкретного ресурса в предоставление определенной услуги. На основе этих данных можно рассчитать реальные затраты на каждую ИТ-услугу и связать их с бизнес-результатами, что позволяет бизнесу понимать стоимость и эффективность инвестиций в ИТ.

Показатель SPI (Schedule Performance Index) из методики EVM не подходит для оценки соблюдения сроков завершённых проектов, так как по окончании проекта, даже с большим запозданием, весь первоначальный объём считается освоенным, и значение SPI автоматически становится равным единице. Это приводит к тому, что SPI не отражает реальное отставание по срокам выполнения проекта. Например, при измерении проекта рытья канавы, когда работы завершаются с задержкой, SPI в конце проекта станет 100%, несмотря на то, что работа была выполнена дольше запланированного срока.

Команда, построенная на деловых отношениях, предпочтительна при работе с четко определенными задачами, которые можно разбить на маленькие, слабосвязанные между собой части с понятным описанием и простым результатом. Такой подход эффективен для рутинных задач, где не требуется инноваций или нестандартного мышления, например, при реализации технических правок или обновлений, таких как изменение ставки НДС в системе. В условиях токсичной или агрессивной внешней среды такие команды проявляют большую стабильность, так как их эффективность не зависит от сохранения сложных межличностных отношений. Ключевые факторы успеха — общее понимание результата, понятные правила игры и профессиональная экспертиза участников.

Основная цель практики управления проблемами заключается в уменьшении вероятности и влияния инцидентов путем идентификации фактических и потенциальных причин возникновения инцидентов и управления обходными решениями и известными ошибками. Цель направлена на профилактику - предотвращение проблем и связанных с ними инцидентов при помощи проактивной работы, а не на решение уже возникших инцидентов.

Минимизация технического долга достигается за счёт применения методологии Test-Driven Development (TDD), постоянного рефакторинга кода, внедрения сквозного автоматизированного тестирования и регулярного контроля качества. Также важно поддерживать баланс между скоростью разработки и стабильностью системы, выделяя время на устранение уязвимостей и улучшение архитектуры. Раннее выявление и исправление проблем помогает избежать накопления долгосрочных рисков и упрощает дальнейшее развитие продукта.

Отличие заключается в глубине изменений и целевой скорости работы. Простое использование продуктовых ролей (например, переименование проектных менеджеров в продуктовых менеджеров) - это поверхностное изменение, которое может не сопровождаться реальной трансформацией. Продуктовый подход с быстрым потоком требует кардинальной перестройки системы работы: изменения структуры управления очередями, внедрения WIP-лимитов, формирования T-shape компетенций сотрудников и других изменений. Это связано с необходимостью значительно повысить скорость решения задач, что невозможно достигнуть только изменением названий ролей и некоторых организационных структур, не затрагивая фундаментальные принципы работы системы.