Чрезмерная активность одного человека может замедлять формирование здоровой командной культуры. Другие участники привыкают, что работу за них сделают, теряют инициативу и ответственность. Это препятствует установлению взаимного доверия и уважения, так как роль лидерства не распределена, а сконцентрирована на одном человеке. Также нарушается процесс естественного обмена знаниями внутри команды, что негативно сказывается на ее способности к самоорганизации и гибкому реагированию на изменения.

ITIL 4 предлагает решать проблему разобщенности через принцип 'Используйте целостный подход' (Think and work holistically) и через рассмотрение четырех аспектов управления ИТ-услугами. Этот принцип подразумевает необходимость понимания того, как все части организации работают вместе интегрированным образом. Вместо того чтобы фокусироваться на отдельных элементах (процессах без учета инструментов и компетенций, или наоборот), ITIL 4 предлагает рассматривать четыре взаимосвязанных аспекта: организации и люди, информация и технологии, партнеры и поставщики, потоки создания ценности и процессы. Для устранения разобщенности также необходимо формировать организационные структуры, ориентированные на сотрудничество, развивать культуру доверия и прозрачности, обеспечивать достаточные компетенции сотрудников и правильно определять взаимодействие с партнерами. Важно рассматривать процессы не изолированно, а как часть потоков создания ценности, что обеспечивает целостное преобразование входов в результаты, воспринимаемые клиентом.

Отпуск является важным фактором, влияющим на ход и завершение проектов. Особенно проблематичными становятся непредвиденные отпуска ключевых участников проекта в разгар важных этапов работы. Также негативно сказываются последовательные отпуска менеджеров проектов со стороны заказчика. Это приводит к необходимости перестраивать планы, дробить задачи и проверять расчет сроков, хотя люди имеют естественное желание использовать короткое летнее время для личного отдыха.

В будущем возможность общения с живым оператором Service Desk может перейти из категории основных услуг в дополнительные, аналогично тому, как это произошло с электронной почтой. По мере распространения и совершенствования автоматизированных систем, таких как web-порталы, чат-боты и самообслуживающиеся решения, прямое взаимодействие с оператором может стать менее распространенным и более ресурсоемким вариантом. Это заставит организации ограничить или даже исключить эту опцию для некоторых категорий пользователей, переводя ее в премиальные услуги, доступные за дополнительную плату.

Частые ошибки при назначении владельца сквозного процесса включают: назначение руководителя одного из участвующих подразделений без учета того, что у него нет полномочий над другими участками процесса; формальное назначение без обеспечения реальных ресурсов и полномочий; попытка возложить роль на слишком высокопоставленного руководителя, который не сможет уделять достаточно времени процессу; непроведение анализа критичности обязанностей владельца для конкретного процесса и организации; игнорирование особенностей организационной культуры при выборе владельца. Особенно часто возникает ситуация, когда владельца процесса формально назначают, но фактически не обеспечивают ему необходимые рычаги влияния, что приводит к неработоспособности процессного подхода и росту недовольства внутри организации.

Программа постоянного улучшения услуг (SIP) - это постоянно работающий механизм опроса, анализа требований заказчика и контроля реализации изменений по улучшению услуги. SIP представляет собой цикл CSI (Continuous Service Improvement) в действии и является важным элементом ITSM (Управление услугами информационных технологий). В рамках SIP периодически собирается обратная связь от заказчика, анализируется удовлетворенность услугой, определяются причины недовольства и реализуются изменения, направленные на улучшение услуги в понимании заказчика, а не только в трактовке ИТ-службы.

При заключении SLA с учетом рабочих календарей необходимо учитывать несколько ключевых факторов: графики работы всех групп, задействованных в предоставлении услуги, включая различия в часовых поясах; возможность сегментации типов обращений и назначения отдельных календарей для каждого вида; реальные возможности организации по обеспечению поддержки в запрошенные бизнесом сроки; необходимость организационных изменений (дежурные смены, удаленная поддержка) для расширения рабочего времени; и потенциальные проблемы с переклассификацией обращений. Важно не ограничиваться простым пересечением графиков, а продумать систему оценки до включения ее в SLA, чтобы гарантировать справедливость и реалистичность установленных обязательств.

Рекомендации по формулированию KPI в ITIL 4 представлены через факторы успеха практик (PSF). Для каждой практики определяются PSF, каждый из которых сопровождается подробным описанием и примерами метрик, которые можно использовать в качестве KPI. Например, для практики управления инцидентами PSF «раннее выявление инцидентов» имеет следующие примеры KPI: время между возникновением и обнаружением инцидента и доля инцидентов, выявленных с помощью мониторинга. Такая структура делает процесс формулирования KPI более простым и понятным, поскольку она предоставляет конкретные рекомендации и примеры измерений для каждого важного аспекта практики.

Для увеличения количества пользователей, готовых оценить качество услуги, необходимо упростить процесс получения обратной связи до минимума: сократить количество шагов, убрать ненужные формальности и обеспечить прозрачность условий. Лучше всего дать возможность оценить услугу в тот момент, когда получение самой услуги уже завершено, но впечатления еще свежи. Важно избегать требований к регистрации на сторонних ресурсах, использовать проверенные и понятные каналы связи (например, простой клик в приложении, короткое SMS). Также полезно обеспечить мгновенный результат, показывая, что отзыв уже учтен, что повышает доверие к процессу.

Современному поставщику ИТ-услуг необходимы компетенции в трех ключевых направлениях: как поставщика услуг (обеспечение качества и надежности предоставляемых услуг), как потребителя услуг (при взаимодействии с субпоставщиками и третьими сторонами), и как посредника (координация и интеграция услуг в многоуровневой структуре). Это включает знания в области контрактного управления, управления рисками, управления отношениями с заказчиками и поставщиками, а также методологий, таких как OPBOK и SIAM. Также важны навыки в управлении многоуровневыми поставками и интеграции сервисов от различных провайдеров для обеспечения конечной ценности для заказчика.