Единый процесс, учитывающий разные методы согласования и разработки для различных информационных систем, строится следующим образом: сначала определяются общие этапы процесса управления изменениями, которые обязательны для всех систем. Затем для каждого типа системы разрабатываются модели изменений, которые детализируют выполнение каждого этапа с учетом специфики системы. Например, на этапе согласования функционального задания проприетарные системы могут требовать прохождения дополнительных уровней согласования, а самописные системы - более упрощенной процедуры. Модели изменений позволяют задать эти различия в рамках общего процесса, обеспечивая структурированный и управляемый переход через все этапы.

При принятии решений об аутсорсинге без должной консультации с ИТ-специалистами могут возникнуть следующие проблемы: конфликты с существующей архитектурой и политиками безопасности, появление избыточной функциональности, трудности интеграции внешних решений с внутренней инфраструктурой, проблемы с эксплуатацией и поддержкой. Это приводит к увеличению затрат на адаптацию и поддержку, снижению качества предоставляемых услуг и ухудшению взаимодействия с внешними подрядчиками. Эффективное партнерство между бизнесом и ИТ необходимо для достижения баланса между бизнес-требованиями и техническими ограничениями.

Аллокация ИТ-затрат может значительно влиять на мотивацию сотрудников, так как результаты распределения затрат часто используются для оценки эффективности работы подразделений и их руководителей. Если сотрудники понимают, что их показатели будут зависеть от использования ИТ-ресурсов, они могут изменить свое поведение, например, снизить потребление ресурсов даже в ущерб производительности. Это может привести к негативным последствиям, если аллокационная модель не учитывает эти эффекты. Поэтому важно предвидеть такие аспекты и настраивать аллокационные правила так, чтобы они стимулировали желаемое поведение и поддерживали общие бизнес-цели компании.

Использование экстренных изменений связано с высокими рисками, так как при их выполнении часто пропускаются или сокращаются стандартные этапы процесса управления, такие как тестирование в тестовой среде, полное согласование с заинтересованными сторонами или своевременное документирование. Это приводит к увеличению вероятности ошибок, которые могут вызвать дополнительные инциденты в продуктивной среде. Статистика показывает, что высокая доля экстренных изменений отрицательно коррелирует с качеством их выполнения, что еще раз подтверждает их рискованность.

Интеграция внешних источников данных с CMDB через доступ без переноса данных обеспечивает следующие преимущества: минимизация избыточного хранения информации в CMDB; сохранение актуальности данных за счет прямого доступа к источникам; более легкая синхронизация при изменении данных в внешних системах; снижение нагрузки на CMDB за счет отсутствия необходимости обрабатывать большие объемы информации; упрощение архитектуры за счет отказа от процессов копирования данных.

Service Desk может быть не нужен организации в двух основных случаях: когда недостаточно ресурсов для его организации, так как потребность в них легко оценивается с использованием специальных формул (например, формулы Эрланга), или когда существуют отдельные узкоспециализированные группы пользователей, поддерживающих свои собственные ИТ-решения. В таких условиях каждая специализированная группа может выступать в роли SPOC (единой точки контакта) для своих пользователей, что делает централизованную точку контакта избыточной. Это особенно характерно для крупных организаций с разнообразными ИТ-услугами.

Когда владельцем сквозного процесса назначают руководителя одного из подразделений, участвующих в процессе, часто возникает проблема недостатка полномочий для управления всем процессом. Например, если владельцем процесса управления инцидентами назначают руководителя первой линии поддержки, он не сможет обеспечить необходимую работу последующих линий поддержки, так как у него нет власти над теми подразделениями. Это приводит к тому, что процесс работает не так, как был спроектирован, и возникают постоянные конфликты между подразделениями. Проблема особенно остра в организациях, где только начинают внедрять процессный подход и сталкиваются с противодействием и непониманием новых порядков. В зрелых процессно-ориентированных организациях эта проблема менее выражена, так как работают другие механизмы координации и управления, но при формировании сквозных процессов важно, чтобы владелец имел достаточные полномочия, охватывающие все подразделения, участвующие в процессе.

Системный подход в управлении ИТ-услугами означает анализ и улучшение всей системы в целом, а не отдельных её элементов, с учётом взаимного влияния различных компонентов системы и последствий воздействий на них. Этот подход подразумевает необходимость учитывать совокупное влияние, искать узкие места и направлять усилия в первую очередь на их устранение. В ITSM системный подход закреплён на уровне принципов руководства ITIL® Practitioner и включает анализ системы как набора взаимосвязанных элементов, где изменения в одном элементе влияют на всю систему в целом.

Процесс управления изменениями остается важным, потому что современная ИТ-инфраструктура представляет собой многосвязную систему взаимодействующих компонентов. Наибольший риск возникает при изменениях, которые влияют на совокупность приложений и сервисов комплексно. Даже при итеративном развитии приложений необходима коммуникация знаний об изменении, его влиянии и совместной подготовке к преобразованию, чтобы снизить риски возникновения инцидентов.

ITIL 4 представляет собой серьезный эволюционный шаг по сравнению с предыдущими версиями. Вместо линейного жизненного цикла услуги ITIL 4 предлагает операционную модель в виде цепочки создания ценности, что отражает более динамичный и гибкий подход к управлению услугами. Основной сдвиг происходит от простого предоставления услуг к совместному созданию ценности между поставщиком и потребителем. ITIL 4 интегрирует современные методологии, такие как Agile, Lean и DevOps, что позволяет адаптировать практики к быстро меняющимся бизнес-потребностям. Появление концепции практик вместо процессов и функций дает больше гибкости в организации работы. Акцент смещается от выполнения процессов к достижению конкретных результатов и созданию ценности. Также значительно усилено внимание к человеческому фактору, коммуникациям и пониманию ожиданий пользователей через такие концепции как "Сервисная эмпатия".