Некоторые специалисты предпочитают второй способ, когда инцидент после обработки на первой линии полностью назначается на вторую линию, потому что этот подход имеет больше преимуществ в ряде случаев. Особенно это заметно при работе со сложными запросами, требующими взаимодействия нескольких групп, например, при организации новых рабочих мест. Преимущества включают лучший контроль над процессом эскалации, упрощение отслеживания ответственности и статуса инцидента, а также уменьшение риска потери информации при передаче между группами при условии, что система автоматизации обеспечивает должный контроль переназначения обращений между группами.

При переходе к гибкому управлению ИТ-разработкой необходимы стандарты, которые четко описывают, что организация считает нормальной работой. Это включает стандарты постановки запросов от бизнеса на ИТ-разработку, чтобы команда фокусировалась на создании решений с бизнес-ценностью. Требуются стандарты и KPI для оценки эффективности ресурсов, так как часто до 80% трудовых ресурсов расходуется впустую, а эти специалисты могли бы быть перераспределены между командами с дефицитом кадров. Также необходимы стандарты, определяющие допустимый уровень дефектов, так как часто показатель от 15% до 50% дефектов в объеме работ ошибочно считается нормой, что означает, что половина работы делается заново. Все сотрудники, как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ-департамента, должны стремиться к соблюдению этих стандартов.

Процесс управления изменениями остается важным, потому что современная ИТ-инфраструктура представляет собой многосвязную систему взаимодействующих компонентов. Наибольший риск возникает при изменениях, которые влияют на совокупность приложений и сервисов комплексно. Даже при итеративном развитии приложений необходима коммуникация знаний об изменении, его влиянии и совместной подготовке к преобразованию, чтобы снизить риски возникновения инцидентов.

Эффективная организация коммуникаций в проекте предоставляет множество преимуществ: обеспечивает укладывание проекта в бюджет, сроки и ресурсы, гарантирует достижение необходимого уровня качества, создает атмосферу, способствующую открытому обмену идеями и знаниями между участниками. Когда коммуникации выстроены правильно, сотрудники охотнее делятся опытом, ищут новые подходы и готовы к развитию. Это также позволяет своевременно выявлять и решать возникающие проблемы, уменьшая риск срыва сроков и перерасхода бюджета. Хорошие коммуникации помогают создать единое видение у всех заинтересованных сторон и обеспечивают согласованность действий, что особенно важно в условиях меняющихся требований или сложных проектных условий.

Чтобы отличить полезные действия от бесполезной активности, необходимо постоянно возвращаться к вопросу о ценности для конечного пользователя или бизнеса. Полезные действия напрямую способствуют достижению поставленных целей и созданию ценности, имеют четкие критерии завершения и измеримые результаты. Бесполезная активность часто создается ради самой активности, не имеет четкой связи с конечной целью, может быть связана с перепроизводством или работой «впрок». Важно устанавливать ограничения на запуск новых задач, фокусироваться на завершении текущих, и регулярно проводить рефлексию процессов, чтобы определить, какие действия действительно вносят вклад в результат.

Важно продолжать видеть общую картину при управлении проектом или командой, потому что менеджер в первую очередь отвечает за достижение конечной цели, а не за выполнение отдельных задач. Если руководитель погрузится в детали и оперативную работу, он перестанет замечать важные изменения в контексте проекта, упущенные приоритеты, накопление рисков. Когда менеджер сохраняет обзорную позицию, он может своевременно корректировать направление работы, перераспределять ресурсы, поддерживать баланс между различными аспектами проекта (бюджет, сроки, качество). Это позволяет предотвратить ситуацию, когда команда много работает, но не в том направлении, которое приведёт к успеху всего проекта.

Менеджер процесса управляет сквозным процессом, который охватывает несколько подразделений с разными предметными областями. Ожидать от одного человека глубоких знаний во всех этих областях нереалистично. Вместо этого менеджер процесса должен фокусироваться на том, чтобы правильно увязать действия различных специалистов, понимать общий поток работы и достигать целей процесса. Его основная задача – организовать взаимодействие между предметниками, а не самому быть экспертом в каждой из областей, задействованных в процессе.

PIR влияет на будущие процессы, предоставляя данные для корректировки методологий, улучшения оценки рисков и оптимизации ресурсного планирования. Результаты обзора помогают выявить типичные проблемы, что позволяет формировать более реалистичные планы и прогнозы. Кроме того, систематическое проведение PIR способствует выработке культуры непрерывного улучшения и повышает доверие заинтересованных сторон к процессам управления изменениями.

Правильный выбор и интеграция ИТ-стандартов обеспечивает ценность для организации, целостность процессов и их полноту. Эффективная стандартизация позволяет улучшить управление ИТ-услугами, повысить предсказуемость результатов, оптимизировать затраты и создать основу для непрерывного улучшения. Хорошо интегрированные стандарты способствуют лучшему соответствию ИТ-процессов бизнес-целям и обеспечивают системный подход к решению задач.

Главный риск при улучшении рабочих процессов в ИТ-команде без учета взаимодействия с бизнесом состоит в том, что команда не сможет создать реальную ценность для заказчика. Процесс создания ценности является двусторонним и требует налаживания эффективных коммуникаций между разработчиками и бизнесом. Без четкого понимания ожиданий бизнеса команда может сосредоточиться на внутренних процессах, потеряв связь с реальными потребностями и целями компании, что приведет к потере фокуса и отсутствию измеримых бизнес-результатов.