Автоматический сбор данных негативно влияет на управление изменениями конфигурационных элементов, поскольку в этом случае теряется связь между изменениями данных и конкретными работами или задачами, вызвавшими эти изменения. В ручном режиме каждое изменение конфигурации обычно связывается с работой, что позволяет отслеживать полную историю изменений и их причины. При автоматическом сборе данные об изменениях обновляются без указания контекста изменений, что затрудняет анализ и контроль конфигурации.

На этапе трансформации необходимы следующие компетенции: системный подход и управление архитектурой (целостное видение всех аспектов изменений), способность к анализу и синтезу (объективная оценка текущего состояния и создание новых решений), навыки менеджмента (координация множества взаимодействующих участников процесса), персональная готовность принять свои будущие роли в измененной организации, умение управлять культурой (создание среды, поддерживающей инициативы и эксперименты, разнообразие взглядов и проявление лидерства).

ITIL помогает в организации управления услугами через предоставление структурированных процессов и принципов, которые можно адаптировать к любой сфере деятельности. Библиотека описывает, как строить стратегию услуг, управлять изменениями, организовывать поддержку пользователей, контролировать конфигурации и ресурсы, постоянно совершенствовать процессы. ITIL выступает как инструмент, который позволяет не просто повторять практики, но и гибко применять рекомендации в зависимости от конкретной бизнес-модели и типа предоставляемых услуг.

Эффективность сервисного подхода оценивается через метрики, связанные с удовлетворенностью клиентов, например, через NPS (Net Promoter Score), опросы удовлетворенности, частота повторных обращений. Также важны бизнес-ориентированные KPI: время простоя критичных для бизнеса услуг, соблюдение SLA по времени восстановления услуг, скорость предоставления новых услуг и их соответствие ожиданиям бизнеса. Технические метрики, такие как время решения инцидентов, должны быть связаны с бизнес-контекстом и ценностью услуги для конечного пользователя.

Низкая конверсия в вопросах сервисной экономики при коммуникации с ИТ-менеджерами связана прежде всего с тем, что тема экономического обоснования услуг воспринимается как потенциально опасная для их профессионального самоопределения. Расчет и прозрачное представление стоимости услуг может привести к критике существующей практики бюджетирования и управления, что создает у руководителей сопротивление. Кроме того, в российской практике управления ИТ часто отсутствует культура финансовой отчетности ИТ-отдела перед бизнесом, и многие менеджеры не обладают необходимыми навыками для анализа и представления своих затрат в экономически обоснованной форме. Наконец, существует стереотип, что ИТ-отдел является центром затрат, а не центром создания ценности, что снижает мотивацию к детализации и обоснованию своих бюджетов.

Балансировать переход к гибкому управлению можно через постоянное отслеживание состояния всей системы организации и выявление как отстающих, так и лидеров в процессе трансформации. Это необходимо для понимания общего потенциала и мощности ИТ-разработки и правильного планирования темпов развития бизнеса. Следует оценивать, насколько быстро происходят изменения и достаточно ли прогресса. Для объективной оценки важно использовать метрики, позволяющие измерить разные аспекты рабочего процесса, так как субъективные оценки могут привести к ошибкам в управленческих решениях. Необходимо учитывать, что не все сотрудники могут одинаково быстро принять изменения и перестроить организацию своей работы, особенно в условиях ранее существовавшей жесткой иерархической культуры.

Целесообразность применения методик DevOps определяется оценкой их соответствия конечной бизнес-задаче и контексту организации. Необходимо проанализировать, является ли поддерживаемый ИТ-решением бизнес-процесс фактором дифференциации компании. Если нет, возможно, разумнее адаптировать бизнес-процесс под возможности доступных решений, включая коробочные продукты. Также важно учитывать уровень сложности инфраструктуры: в условиях высокой сложности (область 'Сложно' по Cynefin) традиционные методы могут быть неэффективны, и предпочтительнее использовать итеративный подход вместо сложного планирования.

Этап согласования необходим для снижения рисков выполнения несанкционированных операций, например, предоставления доступа не к тем ресурсам или не тем пользователям. На этом этапе заявка проходит через несколько уровней утверждения, которые могут включать согласование со стороны непосредственного руководителя пользователя, ответственного за запрашиваемый ресурс, и службы безопасности. В случае если в заявке запрошено несколько ресурсов или работ, только согласованные элементы переходят на этап реализации, что позволяет минимизировать потенциальные ошибки и обеспечивает более строгий контроль над процессом.

Для развития эмпатии у сотрудников следует применять комплексный подход. Во-первых, важно обучать их определять эмоции по выражению лица и тону голоса клиента, что позволяет лучше понимать, что он чувствует. Во-вторых, сотрудникам полезно периодически погружаться в реальность клиента, например, менеджеры могут временно попробовать себя на месте сотрудников линии фронта. Также важно поощрять наблюдение за клиентами, поскольку те, кто не взаимодействует напрямую с клиентами на уровне продаж (охранники, портье), часто замечают больше деталей. Не менее важно поощрять открытое общение между сотрудниками, делиться инсайтами, наблюдениями и обратной связью, полученную от клиентов. Развитию эмпатии способствует также регулярное общение с клиентами, что помогает глубже понять их потребности. Кроме того, следует обучать сотрудников основам активного слушания и навыкам выражения участия в решении проблем. Важно также помнить, что сотрудникам проще проявлять эмпатию к клиентам, если руководство компании проявляет эмпатию к самим сотрудникам.

Цифровая трансформация усложняет взаимодействие между ИТ и бизнесом, потому что она диаметрально меняет правила игры - то, что раньше было приемлемо, становится неприемлемым, и наоборот. Однако старый багаж опыта не позволяет быстро перестроить мышление и привычки. В результате новые правила ещё не устоялись, а старые уже не работают, что приводит не к сближению ИТ и бизнеса, а к большему хаосу и разобщению. Это усугубляет существующие проблемы и создает новые барьеры для эффективного взаимодействия.