Менеджером major-инцидента предпочтительнее назначать менеджера процесса, а не старшего группы, потому что первый обладает более широкими полномочиями для привлечения необходимых ресурсов из различных групп и департаментов. У менеджера процесса формируется более полная картина влияния major-инцидента на ИТ-услуги и их потребителей, так как он имеет общий взгляд на весь процесс предоставления услуг. Это позволяет более эффективно координировать действия, обеспечивать коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами и принимать решения, основанные на общих интересах бизнеса, а не только технической стороны вопроса.

В дизайн процесса управления изменениями изначально должны быть заложены все необходимые элементы для достижения его основной цели — снижения негативного влияния изменений на ИТ-услуги. Это включает оценку влияния, тестирование, утверждение изменений и мониторинг результатов. Однако внедрение этих элементов может происходить постепенно, по мере освоения предыдущих этапов.

Эффективность измеряется снижением количества повторяющихся инцидентов, уменьшением времени простоя из-за устраненных проблем, ростом удовлетворенности пользователей ИТ-услугами. Также учитываются количественные показатели: среднее время решения проблем, доля проактивно закрытых проблем, экономия ресурсов за счет предотвращенных инцидентов. Регулярные отчеты и сравнение данных до и после внедрения мер помогут оценить прогресс.

SIP способствует более тесной интеграции функций эксплуатации и разработки, так как направляет их усилия на достижение общей цели — повышение удовлетворенности потребителя услуг. Программа совершенствования услуг создает общие задачи и проекты, которые требуют совместной работы эксплуатационных и разработческих команд, фокусируясь на улучшении конкретных аспектов услуг. Это позволяет устранить разрыв между созданием функциональности и ее поддержкой в эксплуатации, создавая единую систему ответственности за качество сервиса на всех этапах его жизненного цикла.

Прозрачность в управленческих процессах представляет собой объективное открытое знание о значениях ключевых метрик и уровне соответствия принятым в компании стандартам и практикам для каждого продукта и продуктовой команды. Это супермощный инструмент в руках грамотного менеджера, который по мнению профессионалов более эффективен в воздействии на умы и культуру организации, чем административный ресурс. Прозрачность позволяет менеджерам видеть реальную картину состояния всех команд, определять, где требуется внимание и как лучше направить ограниченные ресурсы руководителей, методологов и коучей. Для команды прозрачность дает возможность сравнить свое текущее состояние с предыдущими периодами и с другими командами, что помогает в процессе принятия новых практик и изменений. Это становится видно всем участникам, а не только отдельному управляющему комитету, что само по себе положительно влияет на преобразования в организации.

Основные проблемы при переходе к гибкому управлению ИТ-разработкой связаны с частичным отстройкой потока создания ценности и его стыковкой с проектным управлением. Такие гибридные модели существенно снижают пользу от перехода к гибкому подходу. Часто можно наблюдать, что ИТ-разработчики трансформируют свой рабочий процесс только до определенного этапа, а на "последней миле" задачи задерживаются из-за релизных циклов, длительного приёмочного тестирования и синхронизации со смежными отделами. Привычный для проектного подхода этап внедрения результатов сохраняется, что приводит к потере преимуществ гибкого управления - кратного ускорения процесса разработки не происходит, так как ценность не доносится быстро до бизнеса.

Статус 'Ожидание' используется для откладывания обрабатываемого объекта (инцидента, обращения, задания) в сторону, когда его обработка невозможна по объективным причинам. Основные случаи применения: ожидание возвращения пользователя из отпуска, ожидание поставки техники, получение ответа от другой службы или специалиста. Цель статуса - структурировать рабочий процесс, отделяя задания, требующие активных действий, от тех, которые временно невыполнимы без внешнего воздействия.

Руководители необходимы в организации, так как они помогают сотрудникам добиваться выдающихся результатов. Без руководителей эффективная работа организации становится невозможной, что подтверждает исследование Google под названием Project Oxygen. Хорошие менеджеры создают условия для продуктивной работы, обеспечивают сотрудников необходимыми ресурсами и поддерживают их личностное развитие. Они задают чёткую стратегию и направление для команды, способствуют решению конфликтов и помогают распределять задачи оптимальным образом. Отсутствие руководства приводит к хаосу и снижению общей эффективности, даже если изначально предполагалось, что организация может работать как плоская структура без менеджеров.

Разделение этих понятий помогает сместить фокус от формальных показателей (output) к реальной пользе для заказчика (outcome). Это снижает риск создания продуктов или услуг, которые, хотя и отвечают формальным требованиям, не решают реальные проблемы клиентов. Такой подход способствует повышению удовлетворённости клиентов и выявлению истинной ценности предоставляемых услуг.

Уровень доступности является одним из важнейших параметров качества ИТ-услуг, фиксируемых в SLA (соглашении об уровне обслуживания). Он определяется как отношение времени, в течение которого услуга была доступна, к общему времени, в течение которого услуга должна была быть доступна согласно установленному графику. Расчет уровня доступности основывается на учете периодов недоступности. Для однозначной трактовки и измерения используется критерий доступности, который включает в себя четкое определение границ того, что считается доступностью услуги, а что — ее недоступностью.