До перехода в консалтинг, когда автор работал на стороне заказчика, рабочая загрузка составляла примерно 70-80% — времени хватало на выполнение всех задач, и даже оставалось время на изучение новых технологий и управленческих методик. После перехода в консалтинг уровень рабочей загрузки вырос до 120-130%, в пиковые периоды достигая 160%. Это привело к тому, что возник острый вопрос о том, как всё успеть, и потребовало поиска решений в области управления временем и повышения личной эффективности.

В контексте риска событие представляет собой случай или изменение обстоятельств, имеющих значение для достижения целей. У события есть причины — факторы, приводящие к его наступлению, например, действия злоумышленников, изменения на рынке или природные катаклизмы. Последствия — это результат события, который непосредственно влияет на цели организации, такие как простои бизнес-процессов, финансовые потери, штрафы или репутационные убытки. Таким образом, риск возникает через цепочку: причины приводят к событию, а событие, в свою очередь, приводит к последствиям, влияющим на цели.

Для избавления от внешних отвлекающих факторов можно предпринять следующие шаги: использовать наушники с подходящей музыкой, помогающей концентрации; работать дома вместо шумного офиса; установить определенные часы приема для коллег и клиентов; создать физически обособленное рабочее пространство. Важно, чтобы выбранные методы не создавали новых дистракторов, например, музыка не должна превращать рабочий день в дискотеку.

Структура ИТ-бюджетов российских компаний включает следующие 'типы работ': внедрение новых бизнес-приложений, развитие и модернизация существующих бизнес-приложений, развертывание новой ИТ-инфраструктуры, поддержка и эксплуатация ИТ-систем, развитие управления ИТ, другие работы. Отчет также рассматривает три основных сценария развития компаний: выживание предприятия преимущественно за счет реструктуризации и частичного сокращения бизнес-направлений, пережидание кризисного периода за счет эффективности без существенного сокращения бизнес-направлений, активное расширение бизнеса, выход новых продуктов и услуг, экспансия на новые рынки.

Структура описания фактора влияния в COBIT 5 включает набор универсальных атрибутов, которые одинаковы для любого фактора влияния, будь то процесс, услуга или информация. Эти атрибуты позволяют работать со всеми факторами влияния на единой, простой и структурированной основе, управлять комплексными взаимодействиями и обеспечивать успешные результаты их работы. В структуру входят: заинтересованные стороны, цели (с разделением на прямое и контекстуальное качество), хорошие практики и жизненный цикл процесса. Такой подход помогает систематизировать проектирование и развитие процессов, организовывать систему измерения и оценки эффективности.

Первый шаг «Создание ощущения срочности» считается критически важным, потому что его вклад в успех трансформации превышает вклад других этапов. Без понимания неотложности необходимости изменений сотрудники продолжают работать в привычном режиме, не видя причин для модификации существующих процессов. Это создает основу для принятия дальнейших шагов и формирует мотивацию у сотрудников к активному участию в преобразованиях.

Для поддержки частых релизов необходимы следующие организационные изменения: пересмотр системы KPI и мотивации сотрудников в сторону поощрения скорости доставки и качества; перераспределение ролей и ответственностей с акцентом на кросс-функциональность и совместную ответственность за конечный результат; внедрение культуры экспериментов и обучения на ошибках без наказаний за неудачи; изменение подхода к планированию работ с фокусом на малые, быстро реализуемые порции изменений; усиление взаимодействия между разработчиками, тестировщиками и операционными специалистами; создание отдельной роли или команды, отвечающей за непрерывную доставку и автоматизацию процессов; изменение коммуникационных процессов для более быстрой передачи информации о проблемах и их решении; пересмотр бюджетирования в сторону инвестиций в автоматизацию и инфраструктурные улучшения.

Эффективное обучение сотрудников новым ITIL-процессам должно быть многоступенчатым и ориентированным на практическое применение. Начните с обучения ключевых сотрудников, которые затем станут внутренними тренерами. Разработайте уровневую программу обучения: базовый уровень для всех сотрудников с фокусом на их конкретные роли в процессах; расширенный уровень для ответственных за процессы; продвинутый уровень для руководителей и архитекторов. Делайте упор на практические занятия - симуляции, ролевые игры, обработка реальных кейсов из вашей компании. Используйте различные форматы: очные тренинги, вебинары, онлайн-модули для самостоятельного изучения, чек-листы и шаблоны для повседневного использования. Разработайте индивидуальные планы обучения для разных должностей, так как требования к знаниям различаются для руководителей, менеджеров и исполнителей. Создайте систему проверки знаний через тестирование и практические задания. После обучения организуйте поддерживающую среду: регулярные коуч-сессии, сообщество практиков для обмена опытом, доступ к справочным материалам. Внедрите систему поощрения за успешное применение новых процессов. Проводите повторное обучение через 3-6 месяцев для закрепления знаний и внесения корректировок. Важно, чтобы обучение было не разовым событием, а частью постоянного развития навыков сотрудников.

Помимо прямой денежной оплаты за услуги, поставщик может получать ряд побочных преимуществ, которые составляют так называемую ответную ценность. К ним относятся: лучшее понимание специфики рынка и потребностей клиентов; возможность улучшения имиджа компании; развитие внутренних компетенций сотрудников через работу с различными заказчиками; получение ценной информации и обратной связи, способствующей улучшению услуг; возможность установления новых деловых контактов через взаимодействие с клиентами. Эти преимущества часто носят косвенный характер, но могут существенно влиять на долгосрочное развитие и конкурентоспособность поставщика услуг.

Для выбора ключевых метрик важно сосредоточиться на том, какие показатели реально отражают эффективность и производительность процесса. Следует избегать множества сложных диаграмм и графиков, акцентируясь на 3-4 ключевых метриках, которые позволяют понять, как строится поток создания ценности. Метрики должны быть понятны всем участникам процесса и помогать в ежедневной работе. Они должны отвечать на важные вопросы: куда уходят ресурсы, где возникают задержки, как ускорить вывод ценности к клиенту.