Для минимизации рисков при вынужденном совмещении этих ролей можно: четко определить временные рамки для выполнения каждого из процессов, внедрить систему напоминаний и приоритизации задач, делегировать часть рутинных операций другим членам команды, использовать специализированные инструменты автоматизации для отслеживания состояния инцидентов и проблем, организовать регулярные совещания для обсуждения текущих задач и приоритетов. Также важно установить KPI и регулярно оценивать качество выполнения обоих процессов.

Да, чем шире охват учета в CMDB, тем сложнее оценить трудозатраты. С увеличением количества учитываемых конфигурационных единиц возрастает число привлекаемых к сопровождению специалистов, которые решают разные по ресурсоемкости задачи. Разные группы конфигурационных единиц (ИТ-системы, бизнес-приложения, технологические элементы бизнес-приложений, инфраструктура) обслуживают разные специалисты с различной стоимостью рабочего времени. Кроме того, структура информации и источники ее получения тоже различны для разных групп. Это делает необходимым детальную разбивку по группам и ролям для точной оценки трудозатрат. При широком охвате становится критически важным нормирование отдельных задач по сопровождению CMDB в разбивке по участвующим ролям и учету требований к компетенциям исполнителя.

Для успешного внедрения ITSM-проекта после смены руководства рекомендуется: провести презентацию проекта с акцентом на быстрый возврат инвестиций и уменьшение операционных затрат; подготовить отчет о достижениях проекта с конкретными метриками и примерами улучшений; организовать встречи с новым руководством для разработки четкого плана развития проекта, адаптированного под текущие бизнес-потребности; назначить куратора из числа опытных сотрудников для сопровождения проекта и демонстрации его ценности через решения конкретных бизнес-задач.

Разрыв между теорией и практикой в области взаимодействия с заказчиками связан с особенностями психологических установок ИТ-специалистов. Даже при наличии свежих теоретических знаний и четких инструкций участники тренингов часто игнорируют недостающую информацию в документах и не задают уточняющих вопросов тренеру, повторяя поведение из школьной среды. Это отражает реальную проблему в сервисных отношениях, где сотрудники ИТ-компаний склонны считать, что требования заказчика понятны без дополнительного уточнения. Подобный штамп поведения возникает из-за преобладания технического склада ума у ИТ-специалистов и недостаточного развития коммуникативных навыков.

Эффективное взаимодействие между ИТ и бизнесом обеспечивается через установление четких SLA на предоставление доступа, регулярные встречи для обсуждения проблем и улучшений процесса, создание совместных рабочих групп по оптимизации ролевой модели. Важно, чтобы бизнес-подразделения участвовали в процессе ресертификации прав, подтверждая необходимость доступов своих сотрудников. Также полезно разработать совместные метрики эффективности, которые будут учитывать как требования безопасности, так и операционную эффективность бизнеса. Не менее важно обеспечить бизнес понятную систему запросов на доступ, которая упростит взаимодействие без необходимости углубляться в технические детали.

Управление нагрузкой должно быть направлено на повышение производительности, а не на увеличение интенсивности. Для этого необходимо оценить текущие процессы и выявить узкие места: возможно, некоторые задачи можно автоматизировать, делегировать или упростить. Важно распределить нагрузку равномерно, избегать перегрузок отдельных сотрудников. Также стоит регулярно собирать обратную связь от команды, чтобы понимать, где возникают проблемы. Оптимизация рабочих процессов, обучение сотрудников и внедрение эффективных инструментов помогают достичь большего результата без увеличения интенсивности труда.

Процесс управления изменениями является основным источником данных для управления конфигурациями. Каждое одобренное и внедренное изменение в ИТ-инфраструктуре требует обновления информации в системе управления конфигурациями, чтобы отразить текущее состояние конфигурационных элементов и их взаимосвязи. Это обеспечивает точность данных для анализа инцидентов и планирования будущих изменений.

В традиционной модели бизнес управляет ИТ через финансирование: если ИТ недостаточно хорошо удовлетворяет потребности бизнеса, то бизнес уменьшает объем финансирования. Это создает обратную связь, но она работает медленно и косвенно. Кроме того, ИТ-блок может иметь собственный бюджет, который формируется из средств бизнеса, но бизнес теряет прямой контроль над распределением этих средств между отдельными инициативами. Такая система финансирования не решает проблему неэффективности взаимодействия и даже может усложнить ситуацию, так как бизнес перестает участвовать в оперативном управлении ИТ-затратами.

Рекомендуется воспринимать уровни зрелости процессов в COBIT исключительно как иллюстративный инструмент для визуализации текущего состояния или разницы между текущим и целевым состояниями. К ним не следует относиться слишком серьёзно, и они не должны становиться основной целью проекта. Вместо этого необходимо концентрироваться на улучшении конкретных процессов и контролирующих мероприятий. При обследовании процессов важно помнить, что уровень зрелости является побочным продуктом анализа, а не его главным результатом, поэтому основное внимание должно уделяться практическим результатам и улучшению реальных процессов.

Культурные барьеры включают сопротивление сотрудникам из-за недоверия к целям учёта (например, восприятие его как инструмента контроля), нежелание тратить время на фиксацию, традиции завышения данных для создания видимости загруженности и установки 'все заняты на 100%'. Например, практика округления времени до 15 минут или игнорирование параллельных задач искажает данные, что делает систему неэффективной. Преодоление требует объяснения пользы учёта для оптимизации процессов, а не наказания.