Самоорганизующиеся продуктовые команды в DevOps представляют собой структуры, которые работают без традиционной иерархии руководителей. В такой модели не требуется тим-лида, координатора или супервайзора, так как команда способна самостоятельно принимать решения и организовывать свою работу. Это предполагает, что участники команды обладают комплексными навыками, готовы к экспериментам и принимают на себя ответственность за результат. Основная идея заключается в том, чтобы уменьшить зависимость от управленческих слоёв и повысить эффективность за счёт автономии и ответственности каждого участника процесса.

Оптимизация затрат должна быть стратегически скоординирована и учитывать влияние изменений на другие подразделения. Целесообразно создание кросс-функциональных рабочих групп, где учитываются взаимные зависимости и потенциал синергии. В идеале, KPI не должны ограничиваться только локальными финансовыми показателями, а учитывать вклад в общую прибыль компании. Например, если ИТ-решение помогает снизить издержки в логистике или увеличить продажи, то расходы ИТ на его разработку должны засчитываться как инвестиции в рост, а не как сокращаемые затраты.

Изолированное управление подразделениями приводит к снижению общей эффективности компании, поскольку каждый блок принимает решения исходя из своих интересов без учета влияния на другие. Это создает дублирование усилий, отсутствие синергии, рост внутренних конфликтов и упущенные возможности для оптимизации. Например, когда ИТ сокращают свои затраты, другие подразделения могут столкнуться с нехваткой инструментов, необходимых для выполнения задач, что увеличит их операционные расходы или снизит производительность.

Преимущества включают возможность параллельного решения нескольких взаимосвязанных проблем, улучшение отслеживания причинно-следственных связей, возможность решения проблемы не только на уровне смежной области, но и на уровне исходной системы (например, оптимизация приложения вместо или наряду с решением проблемы СХД), а также лучшее описание и оценка влияния проблем, если они проявляются в нескольких контекстах.

Конкуренция является ключевым фактором эффективности аутсорсера, поскольку создает постоянное давление на повышение качества услуг и оптимизацию затрат. Для выживания в конкурентной среде аутсорсер вынужден постоянно развиваться, внедрять инновации и бегать быстрее конкурентов. Отсутствие конкуренции приводит к инертности, потере интереса к развитию и ухудшению качества оказываемых услуг.

Постоянное улучшение должно быть нормой жизни, потому что возможности для усовершенствования возникают ежедневно в разных частях компании. Если инновации рассматриваются только как исключение в виде разовых собраний или проектов, то большинство возможностей для улучшения упускается. Постоянное улучшение позволяет компании быстро адаптироваться к изменениям, оставаться конкурентоспособной и выстраивать культуру, где каждый сотрудник участвует в развитии бизнеса.

Делегирование является ключевым элементом эффективного управления командой, так как позволяет руководителю сосредоточиться на стратегических задачах, а не на оперативных деталях. Правильное распределение задач способствует развитию сотрудников, повышению их компетентности и ответственности. Это создаёт условия для роста команды в целом и помогает избежать ситуаций, когда руководитель перегружен рутинной работой и не может вовремя реагировать на критические события или стратегические вопросы.

Недостаток традиционного подхода к измерению качества ИТ-услуг с использованием индекса качества заключается в том, что точка зрения заказчика услуг учитывается исключительно как набор зафиксированных целевых значений к параметрам услуг в SLA. На практике это приводит к ситуации, когда оперативные показатели могут быть в пределах нормы, однако заказчики ИТ-услуг остаются недовольными, поскольку реальные ожидания и субъективное восприятие качества не отражаются в числовых показателях, содержащихся в SLA.

Иллюзия конкуренции проявляется в том, что формально рынок может содержать несколько компаний, но их количество недостаточно для реального соперничества. Например, в городах может быть 2-3 прокатные конторы, тогда как для здоровой конкуренции требуется гораздо больше игроков. Бизнесы не конкурируют за клиентов через улучшение сервиса, так как спрос превышает предложение, и владельцы считают излишним уделять внимание обслуживанию. Это приводит к ситуации, где клиенты не получают преимуществ конкуренции: выбор ограничен, качество услуг не растет, а компании остаются пассивными в улучшении условий для потребителей.

Высокий спрос и качество сервиса в российских компаниях связаны обратной зависимостью: чем выше спрос по сравнению с предложением, тем ниже качество обслуживания. Предприниматели не тратят усилия на улучшение сервиса, так как клиенты вынуждены пользоваться услугами даже при их посредственном качестве. Например, при построении множества торговых центров спрос все равно превышает предложение, поэтому компании не чувствуют давления на повышение стандартов. Принцип "карась жирный идёт" отражает установку бизнеса — если клиенты все равно приходят, улучшать сервис не требуется.