В IT4IT Reference Architecture определены четыре основных потока создания ценности (Value Streams): 1) Strategy to Portfolio (S2P) - охватывает процессы от определения бизнес-стратегии до формирования портфеля ИТ-услуг, включая управление портфелем, финансами и инвестициями; 2) Requirement to Deployment (R2D) - описывает процессы от определения требований к услуге до ее развертывания в эксплуатацию, включая разработку и тестирование; 3) Request to Fulfill (R2F) - охватывает предоставление услуг конечным пользователям, включая управление запросами, инцидентами и изменениями; 4) Detect to Correct (D2C) - отвечает за управление эксплуатацией, включая мониторинг, обнаружение проблем и их устранение. Каждый Value Stream представляет собой последовательность функциональных компонентов, которые вместе создают ценность для организации, начиная от бизнес-потребностей и заканчивая предоставлением работоспособных ИТ-услуг.

Получение сводной финансовой информации об ИТ-активах является сложной задачей, так как требует интеграции данных из различных источников: ITSM-систем, бухгалтерских систем и систем управления договорами, при этом между этими системами часто существуют существенные различия в детализации учёта. Сложность также заключается в обеспечении постоянной консистентности данных, особенно при наличии договоров в иностранной валюте. Однако эта задача крайне важна, так как позволяет заказчику получить полную картину затрат на ИТ-активы, что необходимо для принятия обоснованных управленческих решений и построения финансовой модели ИТ-услуг, которая лежит в основе оптимизации затрат и повышения эффективности ИТ-управления.

Измерение работы ИТ-службы сложно из-за многоуровневой структуры деятельности (проекты, процессы, неформальные активности), отсутствия четко формализованных целей и критериев оценки, а также ограниченной возможности использования результатов измерений для корректировки работы. Развитие ИТ-службы редко становится приоритетом, особенно если это требует финансирования, что снижает мотивацию для внедрения систем измерений.

Эффективность системы мониторинга достигается через внедрение структурированного подхода, который включает: понимание потребителей информации и их требований; построение соответствующей модели данных; целенаправленный сбор данных; регулярную оценку полезности собранных данных с возможностью пересмотра модели. Каждое собираемое событие должно иметь определенного получателя, четкий способ реагирования и обоснованные требования к накоплению данных.

При ликвидации стены между бизнесом и ИТ-подразделением бизнес станет полноправным владельцем всех своих инструментов и технологий, а не просто заказчиком решений. Бизнес будет отвечать за все аспекты: выручку, затраты, коммуникации, управление рисками, владение данными и информационными системами, информационную безопасность и финансовые решения. ИТ превратится в надежный ресурс, предоставляющий профессиональные знания и навыки, которые бизнес будет использовать как инструмент для достижения своих целей, сохраняя при этом полную стратегическую ответственность.

Проекты по внедрению управления конфигурациями (CMDB) часто не достигают ожидаемых результатов из-за того, что фокус смещается на процесс и инструмент, а не на создание ценности для пользователей. Ключевые проблемы включают недостаточную актуальность и точность данных, отсутствие доверия со стороны пользователей к информации, избыточную бюрократию без практической пользы. Люди перестают использовать CMDB, так как не видят в этом необходимость из-за неактуальных записей. Это приводит к тому, что инвестиции в сбор и обработку информации не приносят положительного эффекта, а репутация ITIL и ITSM в организации ухудшается.

Недовольство заказчика является ключевым фактором, который стимулирует продуктовую команду к повышению качества работы и достижению лучших результатов. Заказчик, как инвестор, заинтересован в получении максимальной отдачи от вложенных средств и постоянно предъявляет требования к улучшению продукта, снижению стоимости и ускорению поставки. Это недовольство создает необходимое давление, которое помогает команде преодолевать сложности, оптимизировать процессы и постоянно двигаться вперед. Без этого фактора команды часто теряют ориентиры и теряют фокус на конечных результатах, которые важны для бизнеса.

Наиболее эффективными методами для развития навыков взаимодействия с клиентами у технических специалистов являются практические упражнения, имитирующие реальные ситуации общения. Важно создавать сценарии, где информация намеренно неполна, чтобы стимулировать сотрудников задавать уточняющие вопросы. Эффективны ролевые игры с обратной связью от тренера и коллег. Также полезна работа с кейсами реальных проектов, где видны последствия недостаточной коммуникации с заказчиком. Регулярные тренинги, сочетающие теорию и практику, создают привычку уточнять детали и помогают преодолеть стереотип «решать задачу с тем, что дано».

Оценка в рамках COBIT 5 PAM основывается на выявлении подтверждений выполнения управленческих практик, а не на формальной проверке наличия конкретных документов. Аудитор ищет свидетельства, которые могут включать как документированные рабочие продукты, так и устные пояснения менеджеров и исполнителей. Ключевое внимание уделяется тому, как и насколько стабильно выполняются управленческие действия: определение целей процесса, распределение ответственности, обеспечение ресурсов, планирование улучшений и измерение результатов. При этом наличие формальных документов не гарантирует высокого уровня зрелости процесса, а их отсутствие не является препятствием к оценке — если управленческие практики реализованы на практике. Профессиональное суждение оценщика играет важную роль в интерпретации собранных данных.

Использование дорожной карты дает команде разработки несколько ключевых преимуществ. Во-первых, она позволяет планировать нагрузку на ресурсы на несколько месяцев вперед, что помогает оптимально распределять отпуска и технические сессии без создания авралов. Во-вторых, обеспечивает возможность вести диалог с бизнесом на основе визуализированного плана действий, что помогает заказчику понимать влияние своих решений на общий процесс. В-третьих, способствует более четкому планированию прогнозных сроков реализации запросов бизнеса, учитывая не только сложность задач, но и пропускную способность производственной системы. В-четвертых, позволяет равномерно распределить усилия на обработку требований, так как дает четкий ориентир на то, какие части сейчас имеют наибольший приоритет. В-пятых, избавляет команду от лишней работы, так как детализируются и уточняются только те требования, которые относятся к текущему этапу развития продукта, без перебора всего списка. В-шестых, решает проблему выбора направления развития, поддерживает баланс ресурсов между долгосрочными и оперативными задачами и помогает удерживать нужный темп развития продукта, ожидаемый бизнесом.