Пересмотр условий работы с внешними ИТ-поставщиками требуется в следующих ситуациях: при изменении существующих ИТ-услуг, необходимости создания новых ИТ-услуг, появлении новых потребителей услуг, изменении мощностных характеристик потребления ИТ-услуг. Также пересмотр может быть необходим при изменении рыночной ситуации (например, появление новых конкурентов или технологий), изменении требований к надежности или безопасности, а также в случае регулярно выявляемых нарушений SLA поставщиком. Регулярный плановый пересмотр условий сотрудничества рекомендуется проводить ежегодно независимо от внешних причин.

Governance в контексте аутсорсинга процессов — это роль заказчика, которая предполагает стратегическое руководство и контроль за выполнением процесса на высоком уровне. Заказчик определяет цели, стандарты и ожидаемые результаты, но не участвует в оперативном управлении и не контролирует ежедневные задачи. Это позволяет заказчику сосредоточиться на ключевых бизнес-целях, делегируя исполнение поставщику.

Для обеспечения поддержки ИТ-услуг в удобное для бизнеса время при разных графиках работы групп могут потребоваться организационные изменения: введение дежурных смен, организация экстренной и удаленной поддержки, изменение графиков работы команд. Важно заранее проанализировать ожидания бизнеса и технические возможности подразделений, чтобы определить, какие меры необходимы для расширения часов поддержки. Это может включать создание многосменного графика, привлечение персонала из разных часовых поясов или автоматизацию части процессов для снижения зависимости от рабочего времени сотрудников.

При выборе стратегии найма агента изменений следует учитывать: скорость, с которой компания хочет двигаться в изменениях; наличие ресурсов на сопровождение специалиста в адаптации; желание компании наращивать запас прочности изменений путем более тщательной интеграции; готовность к возможным жертвам ради скорости. Если организация хочет двигаться медленно и с гарантированной эффективностью, можно брать подмастерьев с высоким потенциалом. Если же нужна высокая скорость изменений, важнее адаптивность, настойчивость, логическое мышление и рабочий настрой. Также важно оценить, готова ли компания управлять высокопотенциальными сотрудниками, чтобы не создать "бомбу замедленного действия".

Статистический подход заключается в интеграции времени вынужденного ожидания в метрики оценки эффективности сотрудников. Например, помимо стандартной метрики своевременности, вводится показатель среднего времени решения запроса, куда включается не только время активной работы, но и время ожидания. Это создает стимул минимизировать количество приостановок и сокращать их длительность, так как длительные ожидания негативно влияют на общий результат исполнителя. Другой вариант — снижение рейтинга при инициировании ожидания, что дисциплинирует сотрудников и поощряет их решать задачи без лишних простоев.

Знание предметной области дает заказчику несколько важных преимуществ при работе с ИТ-консультантами. Во-первых, заказчик может более точно формулировать свои требования и ожидания, что уменьшает вероятность недопонимания. Во-вторых, он способен оценить адекватность и применимость предложенных решений к своей специфической ситуации, учитывая неочевидные для внешних специалистов аспекты. В-третьих, грамотный заказчик может своевременно заметить ошибки или упущения в предложенном подходе, что предотвращает проблемы на этапе внедрения. Наконец, наличие глубоких знаний у заказчика повышает его авторитет в глазах консультантов, что стимулирует последних более ответственно подходить к работе и предоставлять более качественные решения.

Преимущество уточнённого определения Nj при расчёте FTR заключается в том, что оно позволяет точно отразить качество работы каждой отдельной рабочей группы. Учитывая только завершённые обращения (Cj + Sj), метрика исключает влияние незаконченных процессов, которые могли бы исказить результат. Это обеспечивает прозрачность и точность измерения эффективности групп, что важно для выявления слабых мест и оптимизации процессов управления инцидентами.

Редкость запоминающихся примеров сервиса объясняется отсутствием конкуренции, спросом, который превышает предложение, и низкими ожиданиями клиентов. Компании не чувствуют необходимости внедрять экстраординарные практики обслуживания, так как клиенты вынуждены пользоваться имеющимися услугами. Владельцы бизнеса следуют принципу "карась жирный идёт", поэтому ресурсы направляются не на улучшение сервиса, а на решение базовых задач. Дополнительно, российские потребители не избалованы качественным сервисом и не могут сравнить услуги, что еще больше снижает мотивацию компаний на улучшения.

Процесс руководства в COBIT 5 рассматривается как деятельность, осуществляемая извне относительно управляемого объекта, потому что руководство взаимодействует с объектом как с «черным ящиком»: на вход подаются требования, правила и политики, а на выходе формируются отчеты о результатах. Руководство не вмешивается в детали реализации процессов, не управляет ресурсами напрямую, а фокусируется на достижении стратегических целей и соблюдении интересов заинтересованных сторон. Таким образом, руководство определяет направление и контролирует результат на высоком уровне, оставляя детали реализации функции управления.

Мышление по процессу допускает наличие этапов, на которых не создается ценность, таких как ожидание или откладывание задач из-за внешних факторов. В таком подходе нормально, если задача находится в состоянии 'Отложено' из-за медленной работы смежников или отсутствия информации от заказчика. Мышление по потоку, напротив, фокусируется на непрерывном создании ценности и требует, чтобы каждая задача двигалась к завершению без простоя. В потоке команда принимает обязательства и должна сосредоточиться на их скорейшем выполнении, а не на поиске причин для откладывания задач.