Признаки, указывающие на проблему с управлением техническим долгом в команде, включают полное отсутствие задач по рефакторингу и техническим улучшениям в беклоге, что может свидетельствовать о незамеченном или игнорируемом риске. Также проблемой является чрезмерное накопление задач по техническому долгу, что говорит о системной недостаточности инвестиций в поддержание технического здоровья продукта. Другие признаки: постоянные срывы сроков из-за сложности внесения изменений в устаревшие компоненты; снижение скорости разработки новых функций; частые ошибки и проблемы с производительностью, связанные с архитектурными ограничениями; низкая мотивация инженеров из-за необходимости постоянно работать с устаревшим кодом. Ситуация, когда предложения по рефакторингу регулярно отклоняются или никогда не реализуются, также является тревожным сигналом неэффективного управления техническим долгом.

Важно разделять эти понятия, чтобы не упустить контроль над изменениями, которые требуют анализа рисков и авторизации. Если рассматривать запросы на обслуживание как эквивалент изменений, можно утратить важный аспект управления — оценку и контроль за всеми изменениями. Запросы на обслуживание обычно представляют собой стандартные процедуры, которые могут быть автоматизированы, тогда как любое изменение, даже стандартное, должно проходить через систему контроля для обеспечения его безопасности и минимизации рисков. Правильное разделение помогает сохранить целостность системы управления услугами и повысить эффективность работы.

COBIT 5 PAM основывается на стандарте ISO 15504 и специально разработана как универсальная модель, не привязанная к конкретным процессам или отраслям. В отличие от COBIT 4.1, который использовал понятные уровни зрелости с описанием содержания процессов, COBIT 5 PAM фокусируется на оценке «управленческой надстройки» процессов: распределение ответственности, планирование улучшений, измерение результатов и другие управленческие практики. Такая абстракция делает модель сложнее для восприятия, но значительно повышает объективность и повторяемость оценки. Она одинаково применима и для производства автомобилей, и для предоставления ИТ-услуг, поскольку оценивает не содержание процесса, а качество его управления.

Наиболее важными показателями качества ИТ-услуг для потребителей являются те, что непосредственно влияют на их работу и удовлетворенность сервисом. К таким показателям обычно относится доступность сервиса, время отклика системы, производительность, надежность и удобство использования. Например, для почтового сервиса ключевым показателем может быть доступность (количество времени, в течение которого сервис доступен), а для системы электронного документооборота - время обработки операций. Эти показатели должны быть согласованы с потребителями и зафиксированы в соответствующих договоренностях, таких как SLA (Service Level Agreement), чтобы иметь четкие критерии оценки качества.

С удовлетворенностью сотрудников сервис деска связаны следующие ключевые показатели эффективности: снижение текучести кадров и числа прогулов, увеличение значений FCR (скорость решения при первом контакте) и FLR (скорость решения на первой линии), снижение MTTR (среднее время восстановления), уменьшение стоимости обработки тикета, повышение качества обслуживания и рост уровня удовлетворенности клиентов. Эти метрики коррелируют с удовлетворенностью сотрудников и позволяют оценивать, насколько эффективно работает команда в целом и насколько продуктивно она решает задачи сервисной поддержки.

Практика управления проблемами в ITIL 4 предназначена для уменьшения вероятности и влияния инцидентов путем идентификации фактических и потенциальных причин возникновения инцидентов и управления обходными решениями и известными ошибками. В отличие от управления инцидентами, которое фокусируется на оперативном восстановлении работоспособности услуг, управление проблемами смотрит в будущее и направлено на выявление и контроль проблем. Основные направления деятельности в управлении проблемами включают идентификацию проблем (регистрацию, категоризацию и определение приоритетов), контроль проблем (анализ и документирование обходных решений и известных ошибок), и контроль ошибок (их исправление через контроль изменений и оценку эффективности обходных решений). Управление проблемами тесно связано с управлением инцидентами, так как инциденты часто выявляют проблемы, требующие системного решения.

Существуют различные алгоритмы агрегирования метрик, такие как среднее арифметическое, среднее геометрическое и другие. Выбор метода зависит от специфики бизнес-требований и характера данных. Для большого количества KPI рекомендуется разделять их на группы, рассчитывать интегральные показатели для каждой группы (возможно, разными методами), а затем объединять полученные результаты. Например, при оценке качества 30+ услуг можно выделить группы mission-critical, business-critical и обычные услуги, рассчитав интегральные показатели для каждой группы своими методами, а затем объединить их средним арифметическим или геометрическим (возможно, с разными весами). Аналогично при расчете показателя качества для одной услуги можно разделить KPI на категории (производительность, доступность, поддержка), рассчитать групповые индексы и затем объединить результаты.

Для работы с массовыми обращениями, вызванными крупными инцидентами, следует применять следующий подход: 1. Оценить текущую способность процесса справляться с такими ситуациями, проверив наличие и эффективность специализированных процедур для массовых обращений 2. Если такие процедуры отсутствуют или неэффективны, разработать стратегию работы с массовыми обращениями, включая приоритизацию и распределение ресурсов 3. Создать специализированные шаблоны и стандартные ответы для типовых ситуаций 4. Усилить критические участки процесса дополнительным персоналом и ресурсами 5. Рассмотреть возможность временного отказа от необязательных этапов обработки для ускорения основного процесса 6. Внедрить специальные инструменты для быстрой классификации и маршрутизации массовых обращений 7. Организовать оперативный информационный центр для координации действий всех задействованных групп 8. Провести пост-инцидентный анализ для выявления уроков и внесения изменений в процессы, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем Ключевым является оперативная реакция и четкая структура действий, которая позволяет минимизировать время простоя и негативное воздействие на пользователей.

Для траектории "Падшая звезда" рекомендуется дать агенту более узкое поле деятельности с конкретными одной-двумя целями, постепенно расширяя его при успешном освоении. Для траектории "Боевой товарищ" важно не расслабляться и продолжать поддерживать развитие специалиста, предоставляя возможностей чуть больше, чем требуется в текущий момент. Для траектории "Заряженная пружина" необходимо искать способы качественного развития (разные типы команд, дополнительные виды деятельности), а не только количественного увеличения задач, чтобы не потерять талантливого сотрудника.

Четвертый шаг цикла Деминга (Act) заключается в принятии решений относительно дальнейших действий после проверки результатов изменений. Он включает ответ на вопрос: 'Что делать дальше?'. Это может означать внедрение успешных улучшений в стандартную практику, игнорирование неудачных результатов без дополнительных изменений или запуск нового цикла PDCA с учетом полученного опыта. Act фокусируется на итоговой корректировке подхода и определении дальнейшей стратегии улучшений, что отличает его от этапа планирования, который предваряет непосредственное выполнение изменений.