Назначение руководителя отдела сопровождения прикладных систем в качестве менеджера процесса управления инцидентами позволяет повысить эффективность обработки обращений, так как именно на его отдел приходится наибольший объем обращений, прямым образом влияющих на бизнес-операции. Это обеспечивает более глубокое понимание специфики проблемы и необходимых решений. Такой менеджер может обеспечить сквозное взаимодействие между всеми участниками процесса: разработчиками ПО, внешними поставщиками, отделом ИТ-инфраструктуры и первой линией поддержки. Это способствует более быстрому и качественному устранению критических инцидентов, снижению времени простоя и повышению общей удовлетворенности пользователей.

Внедрение парадигмы ITSM даёт организации несколько ключевых преимуществ: повышение прозрачности и управляемости ИТ-процессов, улучшение качества предоставляемых услуг, сокращение времени простоя за счёт эффективных процессов управления инцидентами, оптимизацию затрат на ИТ за счёт рационального использования ресурсов, повышение удовлетворенности пользователей, лучшее согласование ИТ с бизнес-целями, возможность измерения и постоянного улучшения процессов через установленные метрики. В итоге организация получает более предсказуемую и профессиональную ИТ-поддержку, которая воспринимается как ценная бизнес-служба, а не как техническое подразделение.

Роль агента изменений на начальном этапе перехода к продуктовому подходу заключается в том, чтобы помочь команде понять текущее состояние процессов, определить необходимые изменения и выстроить маршрут движения по дорожной карте развития. Агент изменений действует как наставник, а не как нянька, сопровождая команду на первых этапах, когда сопротивление к изменениям максимально велико. Продолжительность такого сопровождения обычно составляет 3-4 месяца, после чего команда должна стать достаточно зрелой для самостоятельного продвижения по намеченному маршруту. Длительное сопровождение тем же специалистом становится неэффективным и слишком затратным.

Да, авторизация требуется для стандартных изменений, но она происходит на уровне разработки и утверждения модели (процедуры) выполнения стандартного изменения, а не для каждого отдельного экземпляра такого изменения. При создании или пересмотре процедуры выполнения стандартного изменения проводится комплексная оценка рисков и авторизация самой процедуры. При этом для каждого конкретного экземпляра стандартного изменения дополнительная авторизация не требуется, за исключением случаев, когда может потребоваться специальная авторизация в соответствии с правилами финансирования, информационной безопасности и других смежных практик управления.

При обработке сложных запросов, требующих работы нескольких групп (например, организация нового рабочего места), второй способ организации работы линий поддержки предоставляет значительные преимущества. Поскольку инцидент назначается непосредственно на вторую линию, это обеспечивает более четкое распределение ответственности и упрощает отслеживание процесса решения. Сложные запросы, которые могут проходить через несколько специализированных групп, легче управлять при полной передаче инцидента, так как уменьшается риск потери информации и дублирования действий, возникающих при использовании систем заданий, где основное обращение остается на первой линии.

Для успешного внедрения ITSM-проекта после смены руководства рекомендуется: провести презентацию проекта с акцентом на быстрый возврат инвестиций и уменьшение операционных затрат; подготовить отчет о достижениях проекта с конкретными метриками и примерами улучшений; организовать встречи с новым руководством для разработки четкого плана развития проекта, адаптированного под текущие бизнес-потребности; назначить куратора из числа опытных сотрудников для сопровождения проекта и демонстрации его ценности через решения конкретных бизнес-задач.

Для объединения двух tension-метрик в один общий KPI необходимо использовать геометрическое среднее (а не арифметическое). Если K1 — метрика своевременности, а K2 — метрика результативности, то итоговый K = √(K1 × K2). Это обеспечивает чувствительность к игнорированию одной из метрик (при значении одной из них в 0% общий KPI также будет равен 0%), в то время как при равных значениях обеих метрик итоговый KPI соответствует уровню их значений. Геометрическое среднее лучше отражает баланс между метриками, чем арифметическое, поскольку низкое значение одной метрики сильно влияет на общий результат.

Неправильное распределение задач приводит к ряду негативных последствий: руководитель становится перегруженным рутинной работой, теряет контроль над стратегическими вопросами, снижается эффективность всей команды. В примере с деловой игрой Apollo-13 менеджер инцидентов, ставший маршрутизатором заявок, не смог обеспечить необходимый контроль за выполнением задач, в результате решено только 44% инцидентов, а среднее время решения увеличилось почти вдвое по сравнению с установленными SLA. Также может возникнуть хаос, потеря заявок и замедление работ, когда руководитель постоянно вмешивается в задачи сотрудников.

Основные обязанности владельца услуги включают определение целей и стратегии услуги, обеспечение её соответствия бизнес-потребностям, управление инвестициями в услугу, оценку результатов и эффективности. Владелец услуги выступает как лицо, отвечающее за общую пользу и ценность услуги для бизнеса, и защищает интересы бизнеса при взаимодействии с ИТ-командой.

Согласно книге, каталог ИТ-услуг является ключевым звеном в управлении ИТ-подразделением, которое функционирует внутри компании. Он позволяет ИТ-директору управлять подразделением практически как бизнес-единицей, даже если реальных взаиморасчетов нет. Каталог служит основой для установления сервисных отношений с бизнес-подразделениями, определения стоимости услуг и организации Service Level Management. Авторы книги подчеркивают важность каталога как инструмента, который помогает ИТ-руководству позиционировать свою деятельность в терминах бизнеса и обосновывать необходимость организационно-культурных изменений при переходе на сервисные отношения.