# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Что включает в себя эффективный план отката при развертывании ИТ-релизов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-vklyuchaet-v-sebya-effektivnyy-plan-otkata-pri-razvertyvanii-it-relizov/)

Эффективный план отката должен включать три критических компонента: четкие критерии для принятия решения о необходимости отката (когда проводить); точное описание целевого состояния системы при откате (куда возвращаться); и подробную пошаговую инструкцию по выполнению отката (как именно это делать). Кроме того, план должен содержать информацию о полномочиях ответственных лиц, участвующих в процессе, и иметь механизм для быстрого принятия решений в условиях критической ситуации.

Автор: Шамиль Бабаев

Рейтинг: 1100

Теги: DevOps, CI/CD, общие вопросы менеджмента, управление релизами

## [Что такое Cj в формуле First Time Resolution (FTR)?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-cj-v-formule-first-time-resolution-ftr/)

Cj в формуле First Time Resolution (FTR) — это количество обращений (инцидентов), обработанных j-той группой и закрытых без рекламаций. Этот показатель отражает успешные решения, которые не потребовали дополнительных доработок. Cj используется в определении операнда Nj, который, в свою очередь, необходим для корректного расчёта метрики FTR в разрезе рабочих групп.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1100

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление запросами на обслуживание, управление инцидентами

## [Почему традиционный метод управления 'кнут и пряник' считается неэффективным в современной практике ИТ-управления?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-traditsionnyy-metod-upravleniya-knut-i-pryanik-schitaetsya-neeffektivnym-v-sovremennoy-prakt/)

Традиционный метод управления 'кнут и пряник' неэффективен, поскольку на практике существует явный перекос в сторону инструментов наказания (кнута) по сравнению с поощрением (пряником). Руководители имеют значительно больше возможностей лишить сотрудников части премии, чем регулярно выдавать дополнительные поощрения за высокие результаты. Это связано со структурой оплаты труда, когда месячная премия фактически включена в зарплату, а увеличение поощрений требует сложного обоснования в корпоративной политике. Нематериальное стимулирование также развито слабо, ограничиваясь поверхностными формами вроде рукопожатий.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1099

Теги: мотивация персонала, стимулирование, общие вопросы менеджмента

## [Почему SIP часто не выживает и не приживается в организациях?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-sip-chasto-ne-vyzhivaet-i-ne-prizhivaetsya-v-organizatsiyakh/)

SIP часто не выживает и не приживается в организациях из-за отсутствия поддержки со стороны руководства. Без понимания и желания руководства искать и находить способы повышения удовлетворённости заказчиков идея SIP в организации не может существовать долго. Также сложность заключается в необходимости постоянного циклического процесса: выявление потребностей, анализ, принятие решений, назначение ответственных, контроль выполнения и повторение цикла. Без регулярного и последовательного выполнения всех этапов цикл обрывается и SIP перестаёт работать.

Автор: Денис Денисов

Рейтинг: 1099

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk

## [Какое практическое применение может иметь предложенная метрика в ИТ-управлении?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoe-prakticheskoe-primenenie-mozhet-imet-predlozhennaya-metrika-v-it-upravlenii/)

Предложенная метрика может найти практическое применение в ИТ-управлении для оценки эффективности работы служб техподдержки, управления инцидентами и управления проблемами. Она позволяет объективно оценить, насколько хорошо команда справляется с выявлением новых проблем и решением существующих, при этом поощряя активное выявление и документирование сложностей. Эта метрика может быть интегрирована в системы отчетности и KPI менеджеров процессов, использоваться для анализа трендов эффективности, постановки реалистичных целей и оценки влияния изменений в процессе на его общую эффективность.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1099

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, общие вопросы менеджмента, управление инцидентами, управление проблемами, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Какие метрики следует отслеживать при принятии решения о разделении процессов управления инцидентами и сервисными запросами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-metriki-sleduet-otslezhivat-pri-prinyatii-resheniya-o-razdelenii-protsessov-upravleniya-intsid/)

При принятии решения о разделении процессов рекомендуется отслеживать следующие метрики: количество запросов, классифицированных неверно и требующих переклассификации; время решения для разных категорий запросов в обоих сценариях; удовлетворенность пользователей обработкой их запросов; внутренние конфликты и дублирование усилий между командами; эффективность соблюдения SLA для каждого типа запросов; уровень автоматизации обработки каждого типа запросов. Важно провести сравнительный анализ до и после возможного разделения процессов, чтобы объективно оценить, приносит ли разделение реальную добавленную ценность или создает излишнюю сложность.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1099

Теги: SLA, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление инцидентами, управление уровнем услуг, SLM, эффективность, оптимизация

## [Какие элементы необходимо включить в оценку достижения целей при проведении PIR?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-elementy-neobkhodimo-vklyuchit-v-otsenku-dostizheniya-tseley-pri-provedenii-pir/)

При оценке достижения целей необходимо отразить: конкретную цель изменения, состояние до внедрения, запланированный результат, фактический результат и итоговую оценку достижения. Это позволяет объективно сравнить изначальные ожидания с реальным результатом и определить степень успеха внедрения. Для каждой цели важно четко зафиксировать количественные и качественные показатели, чтобы избежать субъективных оценок.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 1098

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление релизами

## [Как процесс управления изменениями в ИТ связан с Time to market и Service Quality?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-protsess-upravleniya-izmeneniyami-v-it-svyazan-s-time-to-market-i-service-quality/)

Time to market формируется из двух компонент: Process Time (время фактической работы над изменением) и Queue Time (время ожидания в очереди). Service Quality обратно пропорционально связана с Change Risk - чем выше риски, тем ниже качество услуг. Чем быстрее проводятся изменения (меньше Time to market), тем выше риски для качества услуг, и наоборот - увеличение требований к качеству (Service Quality) ведет к увеличению времени вывода решений. Release rate (частота внедрений) и Release size (размер релиза) также влияют на эту связь: высокая частота малых релизов снижает риски и способствует ускорению Time to market, тогда как редкие крупные релизы увеличивают риски и замедляют процесс. Также важны Change capability (способность команды проводить изменения) и Change Control Level (уровень контроля изменений), которые определяют, как эффективно и качественно проводятся изменения в системе.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 1098

Теги: командная работа, общие вопросы менеджмента, разработка ПО, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление изменениями, управление релизами, управление рисками, управление уровнем услуг, SLM

## [Почему большинство крупных компаний не реализуют полномасштабное сервисное управление ИТ-услугами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-bolshinstvo-krupnykh-kompaniy-ne-realizuyut-polnomasshtabnoe-servisnoe-upravlenie-it-uslugam/)

Большинство крупных компаний не реализуют полномасштабное сервисное управление ИТ-услугами из-за сложности и масштаба необходимых организационных изменений. Переход от функциональной к доменной структуре, усиление роли бизнес-аналитиков, формирование каталога услуг на основе бизнес-процессов и внедрение мониторинга требуют значительных ресурсов, времени и волевого решения. Кроме того, руководители ИТ-подразделений часто сталкиваются с сопротивлением со стороны сотрудников и других подразделений, что делает внедрение таких изменений еще более сложным.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1098

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, мониторинг, общие вопросы менеджмента, организационные изменения, агенты изменений, управление каталогом ИТ-услуг, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами

## [Какие ключевые роли участвуют в процессе управления уровнем услуг (SLM) согласно ITIL V3?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-klyuchevye-roli-uchastvuyut-v-protsesse-upravleniya-urovnem-uslug-slm-soglasno-itil-v3/)

Согласно ITIL V3 в процессе управления уровнем услуг (Service Level Management) участвуют следующие ключевые роли: Владелец процесса (Service level management process owner), Менеджер процесса (Service level management process manager), Владелец услуги (Service owner) и Менеджер по взаимоотношениям с бизнесом (Business relationship manager). В указанной статье особое внимание уделяется связке ролей Service level manager и Service owner, рассматривая их зоны ответственности и необходимость тесного взаимодействия.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 1097

Теги: ITIL, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление процессами, ИТ-процессы, управление уровнем услуг, SLM