Традиционные подходы к карьерному росту в ИТ-сфере перестают работать из-за несоответствия между реальным положением дел на рынке труда и представлениями о том, как должна происходить профессиональная карьера. Многие руководители переоценивают качество имеющегося персонала, а вузы и другие учебные заведения не справляются с подготовкой достаточного количества квалифицированных специалистов. При этом лучшие кадры уходят в международные компании и модные интернет-проекты, а в традиционных предприятиях остаются менее квалифицированные сотрудники. Кроме того, современный ИТ-рынок требует более гибких форм развития и карьерных траекторий, соответствующих новым организационным структурам и методам работы.

Процесс управления конфигурациями остается актуальным при внедрении Agile-методологий, потому что, несмотря на то, что в Agile-средах не существует статичных базовых версий (хранится только рабочая версия приложения), область приложений является лишь частью предоставляемой услуги. Управление конфигурациями по-прежнему необходимо для обеспечения целостности и достоверности информации о сервисных активах, которые подпадают под процесс управления изменениями. Также процесс отвечает за предоставление актуальной информации всем участникам процессов, используя современные инструменты, включая системы контроля версий, для управления версиями серверов, настроек, документов, тестов и приложений.

Более распространенным на практике является первый способ, при котором обращение остается на первой линии поддержки, а на вторую назначается задание. Многие компании используют именно этот подход как в крупных, так и в небольших организациях, хотя часто обоснования для этого не являются серьезными. Распространенные причины включают рекомендации предыдущих консультантов, утверждения о том, что система автоматизации поддерживает только такой вариант, или следование распространенным шаблонам, которые могут уходить корнями в устаревшие практики, подобные HPOVSD.

Проблемы интеграции проявляются в следующих аспектах: различиях в детализации учёта финансов между системами, в системах учёта договоров может отсутствовать спецификация с перечнем позиций, в бухгалтерских системах может не учитываться нематериальные активы, инфраструктурные объекты могут группироваться в комплекты с описанием в текстовом комментарии. Это создаёт сложности при попытке получить точные данные по затратам на конкретную конфигурационную единицу. Также сложности возникают при сверке данных, особенно если есть договоры в иностранной валюте, которые требуют конвертации и учёта колебаний курса. Все эти проблемы делают процесс обеспечения консистентности данных сложным и требующим специальных решений.

Регулярный аудит прав доступа пользователей необходим, потому что пользователи склонны накапливать права через систему запросов, даже когда они становятся неактуальными. Со временем это создает риск информационной безопасности, так как пользователи с избыточными правами могут стать слабым звеном в системе безопасности. Аудит позволяет выявить и отозвать неиспользуемые права, поддерживать минимально необходимые права для каждого пользователя и снижать риск утечек информации или несанкционированного доступа.

Положительный опыт взаимодействия с поставщиком услуг запоминается за счет неожиданности и приятной детали. Когда поставщик превосходит сложившиеся ожидания клиента, даже в небольшой мелочи, это вызывает положительные эмоции. Во-первых, неожиданность самого факта того, что клиент получает что-то дополнительное без дополнительной оплаты, удивляет в положительную сторону. Во-вторых, сама по себе дополнительная услуга или бонус («конфетка») доставляет радость, потому что она приятна и добавляет ценность к основному сервису.

Личная позиция важна для сервис-менеджера, так как именно на такого человека заказчик может положиться. Это человек, которому доверяют, к которому обращаются не только по процедурным вопросам, но и за помощью в решении более серьезных задач. Искреннее желание помочь заказчику с сохранением собственного достоинства отличает качественного сервис-менеджера от формального исполнителя. Без личной позиции сервис-менеджер не сможет построить доверительные отношения с заказчиком и эффективно представлять его интересы внутри компании.

Возможность реализации — это способность сервис-менеджера обеспечить выполнение взятых обязательств и оказывать реальное влияние на людей, системы и ресурсы, задействованные в оказании услуг. Это подразумевает наличие полномочий и инструментов для решения не только внутренних задач, но и вопросов, затрагивающих другие отделы или процессы. Например, если возникают проблемы с быстродействием системы или процедурой поддержки, сервис-менеджер должен иметь возможность влиять на смежные процессы и привлекать необходимые ресурсы для их решения.

Парадигма ITSM требует перестройки традиционной организационной структуры ИТ-отдела в сторону функционально-процессной. Вместо выделения отделов по технологическим направлениям (сети, серверы, ПО) формируются команды, ориентированные на предоставление конкретных услуг и выполнение определённых процессов. Появляются такие роли как менеджер по работе с клиентами, менеджер по предоставлению услуг, специалисты по управлению инцидентами, изменениями и проблемами. Такая структура делает ИТ-подразделение более клиентоориентированным и процессно-ориентированным, что улучшает взаимодействие с бизнесом и качество предоставляемых сервисов.

Измерение удовлетворённости сотрудников важно для внутренних бизнес-процессов потому что недовольные сотрудники ИТ-службы или других подразделений могут создавать барьеры для эффективной работы других отделов. Сотрудник который удовлетворён условиями своей деятельности работает более качественно и лояльно что улучшает внутренние взаимодействия в компании. Это особенно критично для ИТ-подразделений которые предоставляют инфраструктурную поддержку и от качества которой зависит производительность всей организации.