«Ослабление зависимости от громоздких инфраструктур» означает переход от собственных крупных, дорогостоящих ИТ-систем к облакам, микро-сервисам и аутсорсингу специализированных решений. Это позволяет компаниям снижать капитальные затраты, быстро масштабировать операции и быстрее внедрять новые функции. Уменьшение порогов входа в бизнес позволяет стартапам конкурировать с крупными игроками, а существующим компаниям - оперативно тестировать новые идеи без значительных инвестиций. Это также повышает общую скорость изменений на рынке и ускоряет инновационные циклы.

Temporary solutions (временные обходные решения) помогают в управлении major-инцидентом тем, что позволяют частично или полностью восстановить работу критически важных функций сервиса без ожидания полного устранения первопричины инцидента. Это дает возможность некоторым пользователям продолжать работу, снижает влияние инцидента на бизнес-процессы и уменьшает нагрузку на поддержку, так как часть обращений пользователей может быть закрыта сразу после внедрения временного решения, даже если основная проблема еще не решена.

Конфликты между потоками ценности за ресурсы могут решаться несколькими способами: 1) Приобретение дополнительных неисключительных ресурсов на стороне, обеспечивая такое аутсорсирование; 2) Вынесение конкуренции за финансы и инвестиции на уровень руководства бизнеса общей компании для принятия стратегических решений о распределении ресурсов между крупными инициативами; 3) Создание четких критериев и метрик для оценки вклада каждого потока в общую стоимость компании; 4) Настройка механизма координации между потоками для обеспечения необходимого информационного обмена и синхронизации. Важно признать, что конфликты за ресурсы естественны и неизбежны при наличии нескольких независимых потоков ценности, и для их разрешения требуется продуманная система управления.

Чтобы избежать формального подхода к созданию каталога ИТ-услуг, необходимо связать его напрямую с бизнес-процессами и ценностями. Каждая услуга в каталоге должна иметь четко обозначенный бизнес-владельца, определенный набор пользователей, SLA, согласованные с бизнесом, и показатели, измеряющие влияние на бизнес-результаты. Каталог нужно регулярно обновлять вместе с бизнес-заказчиками и использовать его как инструмент планирования и управления, а не просто как справочник. Примером может служить привязка каждой услуги к конкретным бизнес-процессам, например, услуга CRM к процессу продаж.

Для анализа услуги "ИТ-обеспечение процесса выдачи кредитов физлицам" с помощью модели Compass Model: Север (потребности): клиенту необходимо быстро и удобно подать заявку, получить прозрачные условия кредита, гарантированно защитить личные данные, оперативно получить решение. Банку необходимо обеспечить соблюдение регуляторных требований, точный скоринг, минимизацию рисков. Запад (желания): клиент хочет простой интерфейс подачи заявки, мгновенное предварительное решение, возможность выбора условий, онлайн-консультацию. Банк желает оптимиризировать процессы, повысить долю успешных заявок, улучшить клиентский опыт. Юг (стереотипы): клиенты боятся сложных процедур, утечки данных, скрытых комиссий; считают, что одобрение кредита занимает много времени. Эмоции (Восток): клиент может испытывать стресс из-за необходимости кредита, сомнения в безопасности, облегчение при оперативном решении, доверие при прозрачных условиях. Зная эти аспекты, ИТ-служба может сосредоточиться на создании системы, которая не только выполняет базовые функции, но и разрушает негативные стереотипы, обеспечивая позитивный эмоциональный отклик.

Проблема «княжеств» проявляется в том, что подразделения действуют как автономные структуры, отвечающие только за свои цели и показатели. Вместо того чтобы сотрудничать для достижения общекомпанийских целей, они соперничают друг с другом. Например, сокращая ИТ-бюджет для достижения своих плановых показателей, руководитель блока ИТ ухудшает возможности других подразделений, но увеличивает свои шансы на получение бонуса. Это приводит к снижению общей эффективности, внутреннему конфликту интересов и разобщенности в команде.

Для проверки правильности применения канбана в ИТ-процессах следует задать вопросы, касающиеся основных принципов методологии: визуализирован ли поток работ с ясными правилами перехода между этапами, установлены ли ограничения на количество задач в работе (WIP), организовано ли вытягивание задач следующим этапом вместо автоматической передачи, проводится ли регулярный анализ узких мест и оптимизация процесса. Также важно удостовериться, что команда фокусируется не только на выполнении задач, но и на улучшении самого процесса через непрерывные корректировки.

В классическом подходе коэффициент эффективности производственного потока рассчитывается как отношение времени, в течение которого в потоке фактически выполнялась полезная работа, ко всему времени, затраченному на производство единицы продукции. При этом большая часть времени в традиционных производственных системах приходится на ожидание — время, когда работающая деталь находится в состоянии простоя, ожидая следующей операции. Этот коэффициент в реальном производстве часто составляет всего несколько процентов, что подчеркивает значительную долю неэффективных затрат времени в большинстве процессов.

Стандарт ISO20000:2011 в разделе 4.2 требует от поставщика услуг демонстрировать governance процессов, оперируемых другими сторонами путем: демонстрации ответственности за процессы и полномочий требовать соблюдения процессов; контроля определения процессов и интерфейсов с другими процессами; определения эффективности процессов и соответствия требованиям процессов. Это позволяет поставщику управлять результатами подрядчиков без прямого управления их ресурсами.

Иерархические структуры управления особенно проблематичны для ИТ-подразделений в современных условиях, так как они требуют большого количества квалифицированных руководителей всех уровней. Для среднего ИТ-департамента из 1000 человек может потребоваться 100-120 руководителей, из которых 30-50 должны быть высококвалифицированными управленцами. Однако на рынке труда отсутствует достаточное количество таких специалистов, так как нет действующих институтов по их подготовке. В результате надстройка из руководителей, которые часто не обладают необходимой квалификацией, снижает эффективность всей системы.