Человеческие отношения играют ключевую роль в управлении услугами ИТ. Независимо от того, взаимодействует ли организация с внутренними или внешними заказчиками, на первом плане должны быть доверие, взаимная вовлеченность, сотрудничество и общие цели. Формальные договоренности, такие как SLA, важны, но они не заменяют качественных отношений. Успешные сервисные отношения зависят от способности сторон вместе решать проблемы, обсуждать цели и улучшать услуги. Это особенно актуально в случае, когда ИТ является внутренним поставщиком услуг, где отсутствие SLA может привести к недопониманию и недоверию.

Крупные компании внедряют централизованные ограничения численности для упрощения финансового контроля и предотвращения необоснованного роста затрат в локальных подразделениях. Такие лимиты позволяют стандартизировать подход к управлению персоналом и минимизировать риск превышения бюджета. Однако это приводит к снижению гибкости управления на уровне подразделений, которые вынуждены искать альтернативные способы выполнения задач, даже если это экономически невыгодно.

Признаки, указывающие на возможную неэффективность предложения консультантов, включают: утверждение, что предыдущие попытки внедрения не удавались из-за неправильного подхода, а у консультантов есть единственно верный метод; обещание внедрить все необходимые процессы за один проект и за ограниченный срок (6-12 месяцев); гарантии, что процессы «точно заработают» и ИТ-отдел станет намного эффективнее; предложение фиксированной суммы оплаты без гибкости в зависимости от сложности проекта; утверждение, что метод работает, несмотря на предыдущие неудачи с ITIL или другими методологиями; использование термина «гарантия» применительно к управлению ИТ-процессами, что сомнительно в контексте организационных изменений, требующих времени и адаптации.

Первая стратегия предполагает концентрацию трех классов инструментов влияния: 1) Информация (данные, технические знания, экспертиза, политическая ситуация); 2) Ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, временные); 3) Поддержка (подтверждение, одобрение, легитимность). Используя эти инструменты, коалиция планомерно доносит до ключевых сотрудников необходимость изменений, стремясь вызвать у них проактивность в их продвижении. Высший результат — когда сотрудники сами предлагают изменения, воспринимая их как свои собственные.

Постоянное вмешательство руководителя в задачи каждого участника цепочки приводит к замедлению работ, потере заявок и общему хаосу в процессе. Это демонстрирует, что вместо создания структурированной системы работы руководитель подрывает правила, которые сам же придумал, и делает работу напрямую, что нарушает логику распределения обязанностей. В результате снижается эффективность всего процесса, сотрудники теряют мотивацию и ответственность, а руководитель оказывается перегруженным задачами, которые должны выполняться командой.

Назначение процесса определяет его базовую функцию и место в общей процессной модели без привязки ко времени, тогда как цели процесса – это конкретные измеримые результаты, которых нужно достичь в определённый период. Ключевые отличия: - Назначение формулируется как описание общей задачи (например, "обеспечение качества услуг через устранение инцидентов"). - Цели формулируются в формате SMART: с глаголами совершенного вида ("увеличить долю решённых инцидентов до 95%"), измеримы и привязаны к срокам (квартал, год). Цели регулярно пересматриваются, в отличие от назначения, которое стабильно. Ответственность за назначение несёт дизайнер процессов, за цели – владелец процесса.

Согласно ITIL, стандартные изменения представляют собой изменения с низким уровнем риска, которые предварительно авторизованы, хорошо проанализированы и полностью документированы. Они могут быть реализованы без дополнительной авторизации и часто связаны с регулярно повторяющимися задачами, такими как установка программного обеспечения по шаблону, изменение прав доступа в соответствии с политиками компании или рутинные обновления систем. ITIL указывает, что стандартные изменения часто инициируются как запросы на обслуживание, но также могут быть операционными изменениями или частью плановых процедур.

Многие компании не достигают ожидаемых результатов по ускорению разработки, потому что внедряют Agile формально, без глубокого понимания и реализации всех необходимых изменений. Как отмечается, современная разработка часто сводится к 'половине Скрама сделанной плохо и использованию Jira', не затрагивая фундаментальных аспектов организации ресурсов, архитектуры, управления входящими задачами и организации производства. Для реального кратного ускорения необходим системный подход к преобразованиям, а не частичное внедрение отдельных практик без работы над основными препятствиями.

Отсутствие культуры автоматизированного тестирования серьёзно препятствует внедрению CI/CD, потому что конвейер развёртывания требует надёжной и быстрой проверки изменений перед их выпуском в продакшен. Без достаточного количества актуальных автотестов невозможно гарантировать, что каждое изменение кода не нарушает существующую функциональность. Если команда до сих пор ведет дебаты о том, 'стоит ли', 'нужно ли' или 'можем ли мы себе позволить писать автотесты', это указывает на фундаментальную неготовность к CI/CD. Автотесты являются неотъемлемой частью конвейера, они должны запускаться автоматически на каждом этапе и блокировать дальнейшее продвижение изменений при обнаружении ошибок. Отказ от постоянного обновления автотестов приведет к тому, что со временем они перестанут быть актуальными, будут «краснеть» и вынуждать команду вручную обходить проблемы, что полностью разрушает идею непрерывной интеграции и развертывания.

Основные барьеры коммуникации включают: профессиональный жаргон и разное понимание терминов (например, различие между инцидентом и дефектом); взаимные обвинения вместо поиска общих решений; нечеткое описание требований и задач; отсутствие общих целей и показателей; сосредоточенность на функциональных, а не общих результатах. Эти барьеры создают порочный круг недоверия и ухудшают качество взаимодействия.