Существуют два основных типа локуса контроля: внутренний (интернальный) и внешний (экстернальный). Внутренний локус контроля проявляется в склонности человека объяснять результаты своей деятельности собственными усилиями, качествами, знаниями и навыками. Внешний локус контроля характеризуется тенденцией приписывать успехи и неудачи внешним факторам, таким как обстоятельства, другие люди или случайные события. Например, человек с внутренним локусом контроля, получив плохую оценку, будет считать, что недостаточно подготовился, тогда как человек с внешним локусом обвинит отвлекающих гостей или плохо написанное задание.

Управление доступностью считается уникальным процессом в ITIL потому, что оно не выделено как отдельный процесс в других известных стандартах управления ИТ, таких как ISO/IEC 20000, COBIT5, CMMI для сервисов или MOF. В этих стандартах управление доступностью либо совмещено с другими процессами (например, с управлением непрерывностью или мощностями), либо отсутствует. ITIL предлагает этот процесс самостоятельно, хотя его задачи частично пересекаются с функциями других процессов, что вызывает вопросы о его необходимости как отдельной процедуры.

В книге ITIL Service Strategy отсутствуют детальные рекомендации по реализации моделей аллокации затрат, представленной менее чем на одной странице в разделе 4.3.5.6. Также структура процесса управления финансами (Accounting, Budgeting, Charging) больше отражает области ответственности, чем конкретные процедуры, что затрудняет практическую реализацию процесса.

Новая система не решает все проблемы автоматически. Были случаи, когда вместо миграции рекомендовали сосредоточиться на других областях — процессах и людях. Часто для достижения результата достаточно внедрить правильный регламент и использовать уже имеющиеся инструменты, такие как Excel, которые могут обеспечить достаточную гибкость и производительность при правильной настройке.

При создании внутренних регламентов необходимо учитывать: четкое определение цели документа и его целевой аудитории, вовлечение всех заинтересованных лиц в разработку, официальное утверждение документа руководством, установление ответственности за актуализацию документа, обеспечение удобного доступа сотрудников к документу, структурирование документа так, чтобы информация была легко находимой, и внедрение системы контроля соблюдения его положений. Документ должен соответствовать реальным рабочим процессам и быть практичным инструментом, а не формальной бумагой.

Современный процесс управления изменениями должен обладать следующими характеристиками: работать быстро, не замедляя скорость преобразований; быть качественным на каждом этапе для решения сложных кросс-системных проблем; иметь четкие границы, чтобы не тратить ресурсы на ненужное; быть естественным образом встроенным в коммуникации и конвейер команд, работающих с разной скоростью и разными инструментами; быть обеспеченным информацией и инструментами для оценки влияния системных преобразований. Только такой зрелый процесс может эффективно функционировать в современных условиях.

После участия в деловой игре важно сформулировать конкретные выводы, которые можно применить в реальной работе. Следует определить, какие стратегии оказались эффективными, а какие привели к неудаче, как улучшить взаимодействие между коллегами и как принимать более взвешенные решения в условиях неопределенности. Эти выводы должны быть четкими и измеримыми, чтобы их можно было внедрить в повседневную практику и оценить их влияние на реальные результаты.

Чтобы убедиться, что ИТ-сервис выполняет свою функцию для конечного пользователя, необходимо определить ключевые характеристики, которые напрямую влияют на конечный результат. Например, в случае уличной рекламы компании предоставляют клиентам фотографии, подтверждающие размещение рекламы на указанном месте. Аналогично для электронной почты важно отслеживать время доставки, а не только сам факт отправки. Для рекламных стендов в метро критически важно проверять, что на экране отображается именно рекламный контент без наложений посторонних элементов, таких как окна ошибок. Эти проверки должны быть автоматизированы или встроены в процесс мониторинга, и бизнес должен участвовать в определении таких характеристик, чтобы гарантировать соответствие ожиданиям.

Разделение процессов необходимо из-за различий в целях, источниках данных и частоте обновления информации. Управление конфигурациями фокусируется на техническом состоянии инфраструктуры для оперативной поддержки ИТ-услуг, тогда как управление активами ориентировано на финансовый и материальный учет. Смешение этих направлений приводит к снижению точности данных и усложнению процессов.

Общий процесс управления изменениями адаптируется под специфику разных типов ИТ-систем через создание моделей изменений. Сначала определяются общие этапы процесса, обязательные для всех систем: инициация изменения, согласование, разработка, тестирование, публикация. Затем для каждого типа систем (проприетарные, самописные, порталы) создаются модели изменений, которые детально описывают, как именно будет проходить каждый этап с учетом особенностей данной системы. Например, для проприетарных систем может быть предусмотрено многоуровневое согласование и публикация по релизной схеме, а для самописных систем - упрощенное согласование и немедленная публикация после тестирования. Это позволяет сохранить общий регламент процесса, но гибко учитывать специфику каждой системы.