Общий процесс управления изменениями адаптируется под специфику разных типов ИТ-систем через создание моделей изменений. Сначала определяются общие этапы процесса, обязательные для всех систем: инициация изменения, согласование, разработка, тестирование, публикация. Затем для каждого типа систем (проприетарные, самописные, порталы) создаются модели изменений, которые детально описывают, как именно будет проходить каждый этап с учетом особенностей данной системы. Например, для проприетарных систем может быть предусмотрено многоуровневое согласование и публикация по релизной схеме, а для самописных систем - упрощенное согласование и немедленная публикация после тестирования. Это позволяет сохранить общий регламент процесса, но гибко учитывать специфику каждой системы.

Примером плохого контроля качества ИТ-сервиса является ситуация, когда рекламная стойка в метро продолжает воспроизводить видео, но экран частично закрыт системным окном с ошибкой в течение месяца и более. Формально система работает, реклама воспроизводится, но пользователи видят окно с сообщением об ошибке, что негативно влияет на восприятие рекламного контента. Это свидетельствует об отсутствии проверки ключевого параметра — целостности отображаемого рекламного контента. Также примером может служить электронная почта, где письма технически отправляются моментально, но доставляются через несколько часов, что пользователь может не замечать длительное время, если не общается активно.

Система Kanban предотвращает перегрузку участков производственного процесса за счёт принципа вытягивающего производства и явно установленных ограничений на количество работ в процессе (WIP). Последующий этап процесса может «заказать» следующую работу у предыдущего этапа только тогда, когда готов её принять, что предотвращает накопление избыточных запасов. Если на этапе достигнуто ограничение WIP, то дальнейшие задачи не могут быть переданы на этот этап до тех пор, пока не освободится место. Такой подход обеспечивает баланс загрузки между участками и не позволяет одному этапу перегружать следующий, что ведёт к более равномерному потоку и сокращению времени ожидания.

Согласно первому принципу DevOps, использование коротких циклов обратной связи предоставляет несколько ключевых преимуществ. Во-первых, это позволяет быстрее получать информацию о том, насколько продукт или услуга соответствуют ожиданиям и потребностям заказчиков, что способствует более оперативной корректировке направления разработки. Во-вторых, короткие циклы обратной связи уменьшают риск серьёзных отклонений от целей и потребностей клиентов, так как любые несоответствия выявляются на ранних этапах. В-третьих, это повышает вовлечённость заказчиков в процесс разработки, создавая культуру сотрудничества и диалога. Наконец, короткие циклы обратной связи поддерживают постоянные инновации, позволяя командам тестировать новые идеи в реальных условиях и быстро отсеивать неперспективные направления, сохраняя при этом фокус на создании ценности для конечного пользователя.

Чтобы оценить, создает ли система управления конфигурациями реальную ценность для организации, необходимо поговорить с теми, кто, по мнению руководства, должен использовать эту информацию, и попросить их показать, как они работают с ней на практике. Если люди не используют CMDB или используют её только формально, это свидетельствует о том, что система не приносит ценности. Также важно внедрить мониторинг и отчётность по реальным вариантам использования, чтобы измерять эффективность процесса. Если CMDB является просто «базой только для записи», её необходимо перепроектировать, сначала определив конкретные нужды пользователей и способы, которыми информация может быть полезна в их повседневной работе.

Работа с большими задачами, занимающими месяцы или годы, чрезвычайно опасна, потому что в таком случае вероятность необходимости смены приоритетов приближается к 100%. Когда смена приоритетов происходит на полпути выполнения таких крупных задач, незавершенная работа становится полной потерей, так как еще не принесла никакой ценности. Большие задачи создают высокую степень неопределенности, увеличивают риски и сводят на нет гибкость организации. Это также приводит к привычке управлять по экстренным ситуациям, создает постоянный кризисный режим работы и отвлекает ресурсы от долгосрочного развития и системных улучшений процессов организации труда.

Факторы, влияющие на мотивацию пользователя оставить обратную связь, включают простоту и понятность процесса, отсутствие дополнительных затрат времени или ресурсов, уверенность в прозрачности условий и отсутствии скрытых платежей. Пользователи готовы оценить услугу, если для этого требуется минимум действий без неожиданностей. Если процесс слишком сложен (например, требует регистрации на стороннем сайте или содержит противоречивую информацию о стоимости), мотивация резко падает. Сильная эмоциональная реакция (крайняя удовлетворенность или крайнее недовольство) может преодолеть эти барьеры, но это приводит к искажению общей статистики.

Основные типы целей: экономически-финансовые (расчет себестоимости услуг, оценка эффективности выполнения типовых работ, распределение бюджета) и дисциплинарно-организационные (контроль трудовой дисциплины, планирование рабочего времени). Также возможен учет для определения узких мест в процессах и разработки нормативных технологических карт.

DAC-модель менее эффективна для крупных систем из-за следующих причин: 1) Масштабируемость — в DAC разрешения настраиваются для каждого пользователя и объекта вручную (через таблицы доступа), что приводит к экспоненциальному росту сложности при увеличении пользователей и ресурсов. Например, для 100 пользователей и 1000 объектов потребуется управлять 100 000 записей. 2) Высокий риск ошибок — при изменении прав для группы сотрудников администратор должен править каждую запись отдельно, что увеличивает вероятность пропуска. 3) Несогласованность — отсутствие структурирования по бизнес-функциям делает модель неинтуитивной. В RBAC те же права группируются в роли (например, 'Бухгалтер'), что сокращает необходимость ручных настроек в сотни раз.

Ценность отношений в сервисных взаимодействиях представляет собой позитивное влияние на деятельность потребителя услуг, которое создается благодаря сложившимся доверительным отношениям с поставщиком. К компонентам этой ценности относятся: доверие, позволяющее сократить затраты на контроль; уверенность в целостности собственной цепочки формирования ценности для конечных клиентов; снижение ориентированности поставщика на других потребителей (в том числе потенциальных конкурентов данного потребителя). Получателем ценности отношений выступает потребитель услуг. Особенностью этого вида ценности является то, что она может существовать даже при отсутствии явной рыночной или бизнес-ценности, проявляясь через психологические и социологические эффекты в долгосрочных деловых отношениях.