Факторы, влияющие на мотивацию пользователя оставить обратную связь, включают простоту и понятность процесса, отсутствие дополнительных затрат времени или ресурсов, уверенность в прозрачности условий и отсутствии скрытых платежей. Пользователи готовы оценить услугу, если для этого требуется минимум действий без неожиданностей. Если процесс слишком сложен (например, требует регистрации на стороннем сайте или содержит противоречивую информацию о стоимости), мотивация резко падает. Сильная эмоциональная реакция (крайняя удовлетворенность или крайнее недовольство) может преодолеть эти барьеры, но это приводит к искажению общей статистики.

Основные типы целей: экономически-финансовые (расчет себестоимости услуг, оценка эффективности выполнения типовых работ, распределение бюджета) и дисциплинарно-организационные (контроль трудовой дисциплины, планирование рабочего времени). Также возможен учет для определения узких мест в процессах и разработки нормативных технологических карт.

DAC-модель менее эффективна для крупных систем из-за следующих причин: 1) Масштабируемость — в DAC разрешения настраиваются для каждого пользователя и объекта вручную (через таблицы доступа), что приводит к экспоненциальному росту сложности при увеличении пользователей и ресурсов. Например, для 100 пользователей и 1000 объектов потребуется управлять 100 000 записей. 2) Высокий риск ошибок — при изменении прав для группы сотрудников администратор должен править каждую запись отдельно, что увеличивает вероятность пропуска. 3) Несогласованность — отсутствие структурирования по бизнес-функциям делает модель неинтуитивной. В RBAC те же права группируются в роли (например, 'Бухгалтер'), что сокращает необходимость ручных настроек в сотни раз.

Ценность отношений в сервисных взаимодействиях представляет собой позитивное влияние на деятельность потребителя услуг, которое создается благодаря сложившимся доверительным отношениям с поставщиком. К компонентам этой ценности относятся: доверие, позволяющее сократить затраты на контроль; уверенность в целостности собственной цепочки формирования ценности для конечных клиентов; снижение ориентированности поставщика на других потребителей (в том числе потенциальных конкурентов данного потребителя). Получателем ценности отношений выступает потребитель услуг. Особенностью этого вида ценности является то, что она может существовать даже при отсутствии явной рыночной или бизнес-ценности, проявляясь через психологические и социологические эффекты в долгосрочных деловых отношениях.

В документе Risk Scenarios Using COBIT 5 for Risk упоминаются четыре основные стратегии реагирования на риски: уклонение, принятие, передача и снижение. Для каждого сценария риска в документе указывается, какие из этих стратегий применимы. Кроме того, предлагается использование семи факторов влияния для реализации мер по снижению рисков, при этом для каждой меры приводится оценка её эффективности воздействия как на вероятность возникновения риска, так и на потенциальный ущерб в случае реализации риска.

Governance в контексте аутсорсинга процессов — это роль заказчика, которая предполагает стратегическое руководство и контроль за выполнением процесса на высоком уровне. Заказчик определяет цели, стандарты и ожидаемые результаты, но не участвует в оперативном управлении и не контролирует ежедневные задачи. Это позволяет заказчику сосредоточиться на ключевых бизнес-целях, делегируя исполнение поставщику.

Показатель результативности процессов отражает фактическую пользу, которую процессы приносят организации. Он измеряется по шкале от 0 до 100%, что позволяет количественно оценить эффективность процессов в выполнении своих задач для бизнеса. Расчёт таких показателей для основных процессов ITSM (IT Service Management) включает специальные наборы KPI и методологию формирования сбалансированных карт показателей. Результативность определяет, насколько хорошо процессы удовлетворяют потребности бизнеса и обеспечивают ожидаемую ценность.

Стандартное понимание SLM как процесса, в результате которого должны быть созданы два каталога услуг (бизнес- и технических), SLA и OLA, является ограниченным, потому что эта модель применима лишь к определенным типам организаций и сценариев. Во-первых, практика ведения каталога технических услуг и OLA применима только к очень небольшой доле компаний с реализованным сервисным подходом. Во-вторых, каталог бизнес-услуг с различными уровнями обслуживания востребован преимущественно в сценариях массового обслуживания, что не соответствует ситуации во многих внутренних ИТ-подразделениях. Кроме того, создание этих документов составляет не более половины содержания SLM как процесса управления.

При проектировании архитектуры решения для автоматизации бизнес-процессов необходимо учитывать: соответствие решения бизнес-требованиям в контексте user story, технические требования к логике и интерфейсам, возможности интеграции с внешними системами, стандарты разработки компании, требования к документированию процессов и решений, а также накопленный опыт реализации аналогичных проектов. Важно также предусмотреть механизмы поддержания актуальности решения при изменении бизнес-процессов и внешней среды.

Практическую пользу от использования CMDB можно обеспечить, сначала определив, какие именно данные необходимы сотрудникам для их повседневной работы. Это требует общения с заинтересованными сторонами для понимания их потребностей и рабочих процессов. После этого необходимо настроить CMDB так, чтобы она предоставляла именно ту информацию, которая упрощает работу сотрудников. Важно также провести обучение, чтобы показать, как использовать систему для решения конкретных задач, и внедрить механизмы мониторинга использования, чтобы регулярно улучшать качество и релевантность данных. Регулярная демонстрация успешных кейсов использования CMDB также способствует повышению её ценности.