При использовании микросервисной архитектуры, виртуальных машин, контейнеров и систем контроля версий, которые характерны для Agile-методологий, роль процесса управления конфигурациями трансформируется. В таких средах не существует статичной базовой версии - хранится только рабочая версия приложения-услуги ('код всегда работает'). Информация об инфраструктуре и настройках хранится в системе контроля версий и изменяется по требованию. Процесс управления конфигурациями сохраняет свою роль в управлении информацией о сервисных активах, обеспечении целостности данных, а также предоставлении информации для участников процессов, адаптируясь к новым условиям и используя современные инструменты, такие как системы контроля версий.

Поток создания ценности (value stream) - это последовательность этапов, которая описывает решение задачи от начала до конца (сквозной процесс). Это конструкция, которая объединяет различные части организации во благо продукта(ов). В этом потоке ресурсы организации (включая людей) могут вовлекаться в выполнение работ на различных этапах. Отношение между организационными подразделениями и этапами потока является отношением многие-ко-многим: одно подразделение может участвовать в нескольких этапах потока, и для выполнения одного этапа может потребоваться несколько подразделений. Для структурирования анализа этих связей могут использоваться дополнительные слои сущностей, такие как практики в ITIL4 или 'способности' в TOGAF.

Четыре ключевые рекомендации: 1) Задавать вопрос «Зачем?» для каждого выхода, используя технику «5 почему» для связи технической работы с бизнес-целями (например, не просто «миграция в облако», а как это влияет на выделение бюджета для инноваций); 2) Связывать ИТ-метрики с бизнес-целями, заменяя количество строк кода на метрики типа «снижение времени сборки», как это сделала компания Ford; 3) Внедрять сквозные Value Streams для отслеживания всех шагов до создания ценности и влияния на конечные бизнес-результаты; 4) Изменить систему поощрений, перестав фокусироваться на формальных «арбузных отчётах» и связав бонусы с реальными бизнес-результатами.

Система квотирования ресурсов разработчиков предполагает выделение каждому бизнес-подразделению определенной доли ИТ-ресурсов на среднесрочной основе. Размер квот определяется с учетом бизнес-планов компании и степени ответственности подразделений за их выполнение. Ключевой сложностью внедрения этой системы является достижение согласия на начальном этапе между всеми заинтересованными сторонами, так как не каждый ИТ-директор обладает достаточной полномочиями и авторитетом для введения такой системы, и не в каждой компании существует руководящий орган, уполномоченный принимать подобные решения.

При проектировании сервисных отношений для эффективной ко-креации должны учитываться: определение четких прав и обязанностей каждой стороны; создание прозрачных механизмов взаимодействия и коммуникации; разработка процессов вовлечения потребителей на всех этапах (от проектирования до улучшения); обучение пользователей их роли в создании ценности; установление метрик для измерения участия и вклада обоих сторон; настройка систем сбора и анализа обратной связи для постоянного улучшения взаимодействия. Важно, чтобы обе стороны понимали, что ценность создается совместно, и их действия взаимно дополняют друг друга.

Все внеплановые простои, даже те, которые связаны с безотлагательными изменениями, следует включать в общую отчётность по доступности ИТ-услуг. Однако рекомендуется анализировать показатели доступности как с учётом таких простоев, так и без них, чтобы оценить реальное влияние экстренных изменений на общую доступность сервисов. Это позволяет отделить плановые и согласованные простой от непредвиденных сбоев и получить более полное представление о качестве предоставляемых услуг.

В рамках сервисной модели SLA (Соглашение об Уровне Услуг) и OLA (Операционный Уровневый Договор) тесно связаны, но имеют разный фокус. SLA регулирует обязательства поставщика услуг перед заказчиком, тогда как OLA определяет обязательства внутреннего подрядчика по отношению к поставщику услуг. Однако при детальном рассмотрении выясняется, что OLA фактически является тем же SLA, но с точки зрения другого субъекта сервисных отношений. То есть то, что для одного участника является OLA, для другого уже является SLA. Таким образом, эти документы на деле не так отличаются, как может показаться, и теряется смысл в наличии отдельного понятия OLA.

При неправильной реализации категоризации инцидентов могут возникнуть следующие проблемы: добавление избыточных шагов и увеличение времени обработки инцидентов; задержки в первоначальном реагировании из-за неопределенности с выбором правильной категории; недостаточная точность классификации из-за сложной или запутанной схемы категоризации; ошибки из-за недостаточной обученности персонала работе с системой категоризации; несоответствия в классификации различных сотрудников из-за отсутствия единых стандартов. Эти проблемы могут свести на нет преимущества системы категоризации и даже ухудшить эффективность управления инцидентами.

Эмпатия и сочувствие часто путают, однако эти понятия имеют принципиальные различия. Сочувствие — это выражение заботы и искреннее желание, чтобы у клиента все наладилось, при этом сохраняя эмоциональную дистанцию. Это более личный и глубокий уровень заботы, чем простая жалость. Эмпатия же представляет собой более сложный и продвинутый процесс. Она предполагает полное понимание, отражение и разделяние чувств, потребностей и мотивации клиента, то есть «встать на место» другого человека. Эмпатия не включает в себя переживание чувств клиента от своего лица, а направлена на то, чтобы понять его опыт и ожидания. Эмпатия позволяет лучше прогнозировать потребности клиента и находить решение, которое действительно удовлетворит его, в отличие от сочувствия, которое ограничивается выражением поддержки.

Для обеспечения выполнения новых правил в организации при внедрении ITSM можно использовать комбинацию методов, часто описываемых как «кнут и пряник». К «пряникам» относятся система измерений эффективности новых процессов, программы признания и вознаграждения за соблюдение правил и достижение целей, обучение, показывающее выгоды от новых правил. К «кнутам» относятся четкие стандарты и требования, мониторинг соблюдения правил, вмешательство руководства в ключевых точках для разрешения конфликтов и корректировки поведения. Эффективная стратегия включает в себя построение культуры ответственности, где новые правила становятся частью повседневной работы, а не временной инициативой. Также важно обеспечить обратную связь от сотрудников и внести разумные адаптации процессов без потери ключевых принципов.