Если в процессе не используется понятие 'переоткрытый инцидент', показатель First Time Resolution (FTR) можно получить, анализируя долю инцидентов, с которыми связаны более поздние инциденты, при условии, что система автоматизации процесса управления инцидентами позволяет связывать инциденты друг с другом. Если связь инцидентов используется и для других целей, анализ может стать несколько сложнее, но остается возможным. Также можно формировать полную систему оценки, в которой FTR не учитывается отдельно, поскольку переоткрытые инциденты влияют на другие показатели, например TCR (Ticket Closure Rate).

Для реализации контрмер в ИТ-процессах необходимы следующие ресурсы: резервирование систем для обеспечения работы в случае сбоя, запасные ресурсы для удовлетворения всплеска спроса, средства защиты (как программные, так и аппаратные), разработанные планы действий при наступлении угрозы (например, аварийное восстановление сервисов) и человеческие ресурсы, отвечающие за мониторинг и оперативное реагирование. Все эти ресурсы конкурируют за общий бюджет ИТ-организации, что заставляет процессы объединяться для более эффективного распределения доступных средств.

Эмоциональная ценность важна, потому что она может оказывать большее влияние на решение потребителя о покупке и его лояльность, чем функциональные аспекты продукта или услуги. Например, ценность чашки кофе в кафе для потребителя может быть связана не только с качеством самого напитка, но и с удовольствием от общения с друзьями в приятной атмосфере. Эмоциональная удовлетворенность способствует повторным покупкам и создает долгосрочные отношения между поставщиком и потребителем. Поставщик, который учитывает эмоциональные аспекты ценности, имеет больше шансов выделиться среди конкурентов и создать устойчивое преимущество на рынке.

Для создания долгосрочных отношений с потребителем необходимо, чтобы ценность продукта или услуги продолжала работать даже за пределами конкретной покупки. Это означает, что поставщик должен стремиться создать эмоциональную удовлетворенность от использования продукта или услуги, которая будет стимулировать желание вернуться. Например, кафе может создавать ценность не только через качественный кофе, но и через уникальную атмосферу, персональное обслуживание, программы лояльности и другие элементы, которые формируют положительные воспоминания. Постоянное стремление лучше понимать, что ценно для потребителя в будущем, и адаптация предложения под меняющиеся потребности также способствует укреплению долгосрочных отношений.

В условиях слабой матрицы у исходного координатора (например, у специалиста app-саппорта) часто недостаточно ресурсов и полномочий для влияния на смежные отделы. Это приводит к частым эскалациям, проблемам с мотивацией координаторов и замедлению процесса решения. В таких случаях передача проблемы напрямую в смежный отдел также может привести к потере связи с исходной проблемой и снижению качества проверки решения.

Организации могут выбирать тестирование процесса на бумаге перед автоматизацией для проверки логики процесса и выявления возможных узких мест без привлечения технических ресурсов. Это позволяет уточнить требования к будущей автоматизации, избавиться от избыточных шагов и определить реальный объём необходимого функционала. Такой пилотный запуск с ограниченным охватом услуг или задач помогает минимизировать риски ошибок на этапе интеграции с ITSM-системой и повысить качество конечного решения.

При выборе метода агрегирования для оценки качества необходимо учитывать характер показателей и требования бизнеса. Если все показатели равнозначно важны и отсутствие какого-либо из них критично, следует отдать предпочтение среднему геометрическому. Если допустима компенсация недостатков по одним показателям достижениями в других областях, то подойдет среднее арифметическое. Также важно учитывать иерархию показателей — для крупных наборов KPI рекомендуется их структурирование на группы, с последующим применением подходящих методов для каждой группы и их итогового объединения. В случае необходимости можно использовать весовые коэффициенты для отражения относительной важности различных групп или отдельных показателей.

Предложенная метрика решает проблему сложности установки целевых значений за счет своей нормированности - она всегда находится в диапазоне от 0 до 1. Это позволяет легко определить целевые значения (например, 80-90%) без сложных расчетов, зависящих от объема работы. При этом существует два варианта методики установки целевого значения: ориентация на соотношение длительности отчетного периода к среднему времени решения проблем, или фиксация целевого уровня (например, 80-90%), при условии выбора отчетного периода, равного или немного большего среднего времени решения проблемы. Это делает цели измеримыми и достижимыми.

В условиях самоорганизующихся команд требования к навыкам сотрудников значительно расширяются. Помимо профессиональной компетентности в конкретной области, сотрудники должны обладать навыками коммуникации, принятия решений и управления временем. Важны также лидерские качества, способность к критическому мышлению и готовность к экспериментам. Сотрудники должны быть в состоянии самостоятельно ставить цели, планировать работу и оценивать результаты. Кроме того, возрастает значение навыков работы в команде и умения разрешать конфликты, так как отсутствие ярко выраженной иерархии требует большей самостоятельности в разрешении рабочих ситуаций.

При разработке системы Kanban необходимо задать следующий проверочный вопрос: «Каким образом наш Kanban обеспечивает возможность для каждого этапа процесса максимально оперативно получать, когда это понадобится, на свой вход результат с предыдущего этапа?» Этот вопрос помогает убедиться, что система действительно работает по принципу вытягивающего производства, где последующие этапы «заказывают» работу у предыдущих только тогда, когда готовы к её приёму, что предотвращает накопление избыточных запасов и простоя оборудования.