Магические квадраты Гартнера имеют недостатки, включающие излишнюю концентрацию на оценке компаний-поставщиков вместо технических характеристик продуктов, что приводит к усреднению и отставанию от реального положения дел в отрасли. Они могут быстро меняться на основе оценок маркетинга и продаж, а не реальных обновлений продуктов, что создает неопределенность для компаний, уже сделавших выбор в пользу конкретного решения. Такая аналитика может не отражать текущую реальность ITSM-рынка и быть запаздывающей.

Важно, чтобы каждый параметр качества управлялся отдельным процессом, потому что каждый из них имеет уникальные цели и показатели эффективности. При объединении нескольких параметров в один процесс менеджер будет вынужден постоянно балансировать между противоречивыми задачами, что может привести к компромиссным решениям, не оптимальным для конкретного аспекта. Кроме того, разные параметры качества имеют разную ценность для бизнеса в конкретной организации, и для тех, что имеют приоритет, необходим более строгий и детализированный процесс управления с соответствующим распределением ресурсов.

Соблюдение правил перемещения задач в канбане важно, потому что именно они определяют логику потока работ и обеспечивают работу вытягивающей системы. Без чётких правил перемещения невозможно контролировать загруженность этапов, выявлять узкие места и поддерживать ограничения WIP. Это приводит к тому, что процесс становится непредсказуемым, возникает эффект "накопления задач" и снижается общая прозрачность работы команды.

Сравнение текущих показателей с аналогичными периодами (например, прошлым летом) помогает отличить временные факторы (сезонные колебания, отпуска) от системных проблем. Если снижение скорости поставки наблюдается только текущим летом, но отсутствовало в прошлые годы, это указывает на внутренние дисфункции, а не на внешние причины. Такой анализ предотвращает ложные выводы и позволяет сосредоточиться на реальных корневых причинах.

ИТ-ландшафт организации формируется как уникальный набор интегрированных между собой ИТ-систем, автоматизирующих куски бизнес-процесса. Эти системы, работая в комплексе, обеспечивают работу всего бизнес-процесса или его определённой части. Состав и структура ИТ-ландшафта зависят от специфики бизнеса и организационных потребностей.

Для организации взаимодействия между внутренними ИТ-подразделениями без использования OLA рекомендуется сосредоточиться на построении четких SLA и UC (Underpinning Contracts). Это позволит регулировать внутренние процессы с теми же принципами, что и внешние отношения с заказчиками. Важно определить ответственные области, уровни обязательств и механизмы контроля, но без введения дополнительного слоя терминов и документов (таких как OLA). Такой подход снижает риски излишней бюрократизации и избежит путаницы. Также необходимо пересмотреть организационную структуру для обеспечения эффективной коммуникации и контролю за выполнением обязательств, возможно, через создание централизованного арбитра, но без усложнения терминологии.

Для оценки, является ли ресурс профильным для организации и стоит ли создавать для него отдельный поток, необходимо рассмотреть несколько критериев. Во-первых, следует определить, представляет ли этот ресурс самостоятельный отчуждаемый результат, который может быть приобретен у третьей стороны. Если ресурс легко приобретается на рынке, вероятно, его не стоит создавать внутри организации. Во-вторых, нужно оценить, насколько ресурс соответствует основной деятельности и стратегическим целям компании. Если ресурс связан с непрофильными, узкими и частными определениями, он, скорее всего, не стоит того, чтобы разворачивать в организации отдельный поток для его создания. В-третьих, необходимо рассчитать экономическую целесообразность: сравнить затраты на внутреннее создание ресурса с затратами на его приобретение, учитывая не только прямые финансовые затраты, но и затраты на управление, поддержание качества и адаптацию ресурса к меняющимся условиям. Если внешние поставщики могут обеспечить ресурс более эффективно и надежно, то рациональнее приобретать его, сохраняя фокус на профильных активностях организации.

Целевые состояния предпочтительнее конкретных задач в дорожной карте потому что они предоставляют более высокий уровень абстракции, который сохраняет гибкость в условиях неизбежных изменений. В отличие от конкретных задач, которые быстро устаревают и требуют постоянной корректировки, целевые состояния фокусируются на том, каким должен стать продукт через определенное время, не привязываясь жестко к конкретному набору функциональных требований. Это позволяет команде сохранять ориентацию на главные цели бизнеса, даже если отдельные задачи меняются. Работа с целевыми состояниями помогает избежать вырожденного варианта дорожной карты, который просто повторяет содержимое бэклога, разбитое на кучки по месяцам. Такой подход позволяет сосредоточиться на ценности, которую приносит продукт, а не на количестве отработанных задач, лучше учитывает необходимые согласования и дополнительные работы, и дает более реалистичные прогнозы сроков, основанные на достижении определенного состояния продукта, а не на выполнении отдельных задач.

Для обеспечения актуальности данных о взаимосвязях между инфраструктурой и ИТ-услугами необходимо регулярно обновлять информацию о конфигурационных элементах и их связях. Если используется CMDB, следует настроить процесс автоматического сбора данных и установки связей. При использовании альтернативных методов нужно назначить ответственных за ручное обновление информации, установить регламент проверки данных и периодически проводить аудит. Без системного подхода к актуализации данных возможны ошибки и некорректная информация.

Независимо от модели сорсинга, поставщикам ИТ-услуг необходимо решать две основные задачи: организация взаимодействия со своими заказчиками и потребителями ИТ-услуг, а также организация взаимодействия с третьими сторонами, от которых зависят предоставляемые услуги. При этом поставщик ИТ-услуг выступает одновременно как поставщик, потребитель и посредник услуг, что требует от него наличия соответствующих знаний и навыков в управлении этими аспектами.