В ITIL 4 управление запросами на обслуживание рассматривается как отдельная практика, отличная от управления инцидентами. В отличие от инцидентов, запросы на обслуживание являются "обычной" частью предоставления услуг. Основные особенности включают создание моделей запросов на обслуживание во время проектирования продуктов и услуг, а не после возникновения запросов. Практика управления запросами на обслуживание задействована на всех этапах жизненного цикла услуг. Для удобства пользователей запросы на обслуживание обычно включаются в пользовательские представления каталога услуг. Каталог запросов содержит информацию о доступных запросах, предварительных требованиях, необходимой информации для инициирования запроса, процессе утверждения и целевом времени выполнения. Это позволяет стандартизировать процесс подачи и выполнения запросов, делая его более прозрачным и предсказуемым для пользователей.

В ситуациях, когда требования не полностью описаны, но возникает спор о дефекте, решение зависит от выбранной парадигмы работы. При использовании продуктового подхода важно построить такие отношения между владельцем продукта и командой, чтобы команда понимала и учитывала подразумеваемые требования из контекста и здравого смысла. При работе в парадигме 'заказчик-исполнитель' необходимо максимально четко специфицировать все требования, так как исполнитель не обязан думать за заказчика. В идеале команда должна быть настолько погружена в продукт, чтобы понимать логичные требования без явного их описания, что уменьшает количество споров.

Сервисно-ресурсная модель (СРМ) — это концепция, применяемая в управлении активами и конфигурациями, которая фокусируется на взаимосвязях между сервисами и ресурсами в организации. Она предполагает детальное описание всех компонентов системы, их отношений и роли в обеспечении конечных сервисов. Эта модель служит основой для управления изменениями, анализа воздействия и планирования инцидентов.

Для определения эффективного способа обеспечения ценности для заказчика необходимо сначала точно понять, что именно представляет ценность для заказчика, а затем выбрать наиболее рациональный и ресурсоэффективный способ её предоставления. Процесс включает несколько этапов: 1) выяснение реальных потребностей заказчика через регулярную коммуникацию и измерение удовлетворенности; 2) анализ доступных ресурсов и возможностей; 3) сравнение различных вариантов решения проблемы для выбора оптимального по соотношению затрат и результата. Как показано на примере такси, для создания комфортной атмосферы можно использовать разные подходы: чистка салона и отказ от курения (более сложный, но качественный способ) или установка ароматизаторов (быстрое, но менее качественное решение). Эффективность определяется тем, насколько выбранный путь соответствует ожиданиям заказчика при разумном использовании ресурсов.

Учет рабочего времени при расчете Flow Efficiency для распределенных команд является сложной задачей, так как сотрудники могут работать в разных часовых поясах и иметь разные графики (например, аналитики в Новосибирске, разработчики в Москве, тестировщик на неполную ставку). Точный расчет требует учета доступного рабочего времени каждого участника потока, но в условиях совместной работы над задачей неясно, какой календарь использовать. Практически все реализации сводятся к упрощенным подходам и договоренностям, а не к точному расчету, что делает получаемые значения приблизительными. Некоторые методы предполагают использование среднего календаря команды или выделенного ответственного, но ни один из них не дает идеального результата.

Измерение текущего состояния критично для применения MBO в ИТ-процессах, потому что именно достоверная информация о текущих операциях позволяет установить базовый уровень (baseline) и отслеживать прогресс в совершенствовании. Без этого MBO становится малоприменимым при первоначальной организации процессного управления ИТ, однако после настройки процессов и сбора статистики MBO может обеспечить более обоснованный и значимый для бизнеса план совершенствования по сравнению с планами, основанными только на уровне зрелости процессов.

Время ожидания подтверждения решения пользователем может существенно повлиять на соблюдение SLA. Если пользователь не проверяет решение своевременно и возвращает обращение из-за неполного устранения проблемы, это может привести к превышению установленного срока. Хотя специалист выполнил свою часть работы к установленному времени, общий срок считается нарушенным из-за задержки с подтверждением решения. Этот момент вызывает споры между клиенториентированным и ИТ-ориентированным подходами к определению сроков.

Культура организации определяет, насколько формализованными должны быть сервисные отношения. Если в культуре организации доминируют доверие, открытость и общие цели, SLA могут быть менее детализированными или даже неформальными. Однако если в организации преобладает формальный подход или наблюдается недостаток доверия, SLA становятся важным инструментом для упорядочивания отношений, фиксации требований и оценки качества. Таким образом, SLA должны учитывать культурный контекст, чтобы быть эффективными и соответствовать зрелости организации.

Поле «Срочность» с градацией (низкая, средняя, высокая) часто используется бизнесом для завышения приоритета запросов, так как максимальная отметка «высокая» кажется единственно правильным выбором при любом запросе. Это приводит к перекосу в управлении изменениями: важные emergency-изменения теряются среди множества ненужно приоритизированных изменений, а процесс принятия решений замедляется из-за необходимости перепроверки каждого случая. Кроме того, сама градация не учитывает контекст — например, «высокая срочность» может означать как реальную угрозу для бизнеса, так и личную заинтересованность сотрудника.

При анализе рисков учитываются три уровня вероятности: 1) Вероятность появления источника риска или угрозы, которая определяется внешними факторами и средой, в которой функционирует организация. 2) Вероятность того, что появление угрозы приведет к наступлению нежелательного события, что зависит от уровня уязвимости системы. 3) Вероятность того, что произошедшее событие вызовет конкретные негативные последствия для организации, что может варьироваться в зависимости от эффективности системы реагирования и других внутренних факторов. Каждый уровень требует отдельной оценки для формирования комплексной картины риска.