# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Какие ограничения существуют у первой линии поддержки при оценке влияния инцидентов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-ogranicheniya-sushchestvuyut-u-pervoy-linii-podderzhki-pri-otsenke-vliyaniya-intsidentov/)

У первой линии поддержки существуют следующие ограничения при оценке влияния инцидентов: 1) Доступны только субъективные оценки пользователя, без технической диагностики. 2) Объем диагностической информации минимален на начальном этапе обращения. 3) Пользователь может не знать о проблемах других сотрудников. 4) Сложности в объективной оценке степени недоступности функционала ('совсем не работает' против 'частично не работает'). 5) Необходимость быстро принять решение об уровне влияния, имея ограниченную информацию. Эти ограничения делают важным разработку четких вопросов для пользователя, которые позволяют максимально объективно определить влияние инцидента.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 994

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление доступностью, управление запросами на обслуживание, управление инцидентами

## [Каковы альтернативные подходы к управлению проектами вместо частой смены приоритетов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakovy-alternativnye-podkhody-k-upravleniyu-proektami-vmesto-chastoy-smeny-prioritetov/)

Альтернативные подходы включают работу с малыми порциями задач вместо многомесячных проектов, что существенно снижает риск потребности в изменении приоритетов. Следует организовывать работу четко, ритмично и предсказуемо, основываясь на понимании средней скорости выполнения задач. Если проект оказывается нежизнеспособным, лучше позволить ему завершиться без отбора ресурсов у других. Важно отказаться от смены приоритетов задач, к которым уже приступили - это должно быть жестким правилом. Не стоит пытаться решать хаос через радикальные перемены и масштабные трансформации, а вместо этого сначала установить основы стабильного базового управления. Главный подход - всегда помнить, что при повышении приоритета одной задачи все остальные автоматически уходят вниз, и эта сторона вопроса нуждается в равном внимании.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 994

Теги: трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы, управление рисками

## [Как метрика помогает предотвратить практику «футбола» (быстрого перекидывания инцидентов между группами)?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-metrika-pomogaet-predotvratit-praktiku-futbola-bystrogo-perekidyvaniya-intsidentov-mezhdu-gruppa/)

Метрика помогает предотвратить практику «футбола» за счёт того, что учитывает реальное время, затраченное группой на обработку инцидента, включая время с момента назначения до переназначения. Если группа быстро перенаправляет инцидент без реального анализа и работы, её доля во времени обработки (ti) будет небольшой. Однако, если инцидент в итоге просрочен, суммарная ответственность всех групп пропорциональна их реальному вкладу во время обработки. Кроме того, для предотвращения практики «футбола» рекомендуется использовать не только метрику своевременности, но и дополнительную метрику результативности, которая оценивает, насколько группа реально продвигает решение инцидента при работе с ним.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 994

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, управление инцидентами

## [Что такое "точки контроля" в контексте производственного соревнования?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-tochki-kontrolya-v-kontekste-proizvodstvennogo-sorevnovaniya/)

В контексте производственного соревнования точки контроля - это регулярные моменты, когда участники могут увидеть и оценить свои достижения, а также сравнить их с показателями коллег. Эти регулярные проверки позволяют отслеживать прогресс, поддерживают интерес к соревнованию и помогают выявить области для улучшения. Точки контроля должны быть запланированы и прозрачны для всех участников.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 994

Теги: общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, эффективность, оптимизация

## [Как интегрировать статус 'Ожидание' в систему мотивации сотрудников?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-integrirovat-status-ozhidanie-v-sistemu-motivatsii-sotrudnikov/)

Интеграция статуса 'Ожидание' в систему мотивации включает: исключение времени ожидания из показателей личной эффективности сотрудника, если причина подтверждена руководителем; премирование за минимальное количество переводов в статус 'Ожидание' при высоком качестве работы; введение штрафных баллов за необоснованное использование статуса, выявленное в ходе проверок; создание отдельного показателя качества применения статуса (соответствие причин перевода установленным стандартам); учет доли времени ожидания при оценке перегрузки сотрудника. Важно, чтобы система мотивации поощряла ответственное использование статуса, не поощряя при этом избегание его использования там, где это необходимо для точного отражения ситуации.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 994

Теги: ISO 20000, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, мотивация персонала, стимулирование, общие вопросы менеджмента, эффективность, оптимизация

## [Что делать, когда проект уже невозможно вытянуть?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-delat-kogda-proekt-uzhe-nevozmozhno-vytyanut/)

Когда проект находится в критическом состоянии и кажется, что его невозможно спасти, важно принять кардинальные меры. Это включает замену менеджера проекта, усиление ключевых участков производственной цепочки, перепланирование на краткосрочные цели с акцентом на наиболее важные задачи, налаживание коммуникации с заказчиком и четкое определение ролей. Важно также упростить отчетность, избегать поиска виноватых и фокусироваться на совместной работе. Необходимо переключиться в антикризисный режим, который позволяет сосредоточиться на достижении минимально необходимых результатов за короткое время.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 993

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие ошибки в управлении ИТ-услугами могут возникнуть при игнорировании некоторых аспектов ITIL 4?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-oshibki-v-upravlenii-it-uslugami-mogut-vozniknut-pri-ignorirovanii-nekotorykh-aspektov-itil-4/)

При игнорировании некоторых аспектов ITIL 4 в управлении ИТ-услугами могут возникнуть следующие ошибки: закупка ITSM-инструментов без учета существующих процессов и компетенций сотрудников (проблема с интеграцией информации и технологий с людьми и процессами); выстраивание процессов без учета наличия необходимых инструментов и квалификации персонала (нарушение баланса между процессами и людьми); недостаточное внимание к управлению информацией и технологиями, что приводит к нарушению информационной безопасности или несоблюдению законодательных требований; игнорирование роли партнеров и поставщиков, что может создать зависимости или уязвимости в экосистеме услуги; разработка процессов изолированно от потоков создания ценности, в результате чего процессы не способствуют созданию ценности для клиента. Все эти ошибки приводят к разобщенности в организации, снижению качества услуг, дополнительным затратам на интеграцию и исправление недостатков, а в конечном итоге - к недовольству клиентов и потерям бизнеса.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 993

Теги: ITIL, ITSM, аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, аутсорсинг, интеграция услуг, безопасность, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, поток создания ценности (Value Stream), управление процессами, ИТ-процессы, управление уровнем услуг, SLM, экономика и финансы

## [Как обеспечивается координация изменений в системе управления активами и конфигурациями?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-obespechivaetsya-koordinatsiya-izmeneniy-v-sisteme-upravleniya-aktivami-i-konfiguratsiyami/)

Координация изменений обеспечивается через назначение общего менеджера процесса, формализацию правил учета с особыми процедурами согласования изменений для категорий, используемых в сервисно-ресурсных моделях, внедрение механизмов мониторинга изменений и разграничение прав доступа. Важно создать систему уведомлений о проводимых изменениях критичных компонентов для смежных процессов, чтобы все заинтересованные стороны могли учитывать влияние изменений на свои области ответственности. Это предотвращает конфликты и обеспечивает синхронизацию данных между различными системами управления.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 993

Теги: мониторинг, общие вопросы менеджмента, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами

## [Какие показатели предлагается использовать вместо классического показателя доступности?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-pokazateli-predlagaetsya-ispolzovat-vmesto-klassicheskogo-pokazatelya-dostupnosti/)

Предлагается использовать три ключевых показателя, отражающих разные аспекты влияния простоев на бизнес: 1) Суммарное время простоев за период, отражающее общий объем недоступности; 2) Максимальный разовый простой, учитывающий критичность длительных прерываний, которые могут вызвать значительные убытки и репутационный ущерб; 3) Количество нарушений, важное для бизнес-процессов, чувствительных к частым кратковременным простоям (например, длительные вычисления, требующие перезапуска). Также упоминается альтернативный показатель - минимальная или средняя продолжительность работы без нарушений.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 993

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление доступностью

## [Как SLA способствует улучшению взаимодействия между различными подразделениями компании?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-sla-sposobstvuet-uluchsheniyu-vzaimodeystviya-mezhdu-razlichnymi-podrazdeleniyami-kompanii/)

SLA способствует улучшению взаимодействия между различными подразделениями компании, устанавливая чёткие ожидания и измеримые цели для каждой стороны. Когда каждое подразделение знает, что от него требуется и как его работа будет оцениваться, это уменьшает конфликты и недопонимание. SLA создаёт систему взаимной ответственности, где подразделения вынуждены координировать свои действия и работать как единая система. Кроме того, такие соглашения позволяют выявлять проблемы на ранних стадиях и корректировать процессы до того, как они приведут к серьёзным последствиям. В итоге улучшается общая координация и согласованность работы всей компании.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 993

Теги: SLA, общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление уровнем услуг, SLM, эффективность, оптимизация