Через деловые игры можно решать ключевые стратегические задачи, такие как трансформация бизнеса, разработка новых услуг для клиентов, выход на новые рынки. Это особенно актуально для компаний, чьи бизнес-процессы сильно зависят от информационных технологий. Игры помогают выстроить гибкое ИТ-подразделение, способное поддерживать бизнес-инициативы, и обучить участников важным навыкам взаимодействия и управления.

ITIL способствует экономической эффективности ИТ-услуг через интеграцию процессов управления услугами, мощностями и финансами. Это позволяет точно соотносить затраты ИТ с результатами в терминах качества обслуживания, избегать избыточных затрат, оптимизировать использование ресурсов, и демонстрировать стоимость-эффективность различных решений. В частности, Financial Management for IT обеспечивает методы для расчета реальной стоимости услуг и их прибыльности, что ведет к более экономически обоснованному управлению ИТ-портом.

Система оплаты должна быть структурирована так, чтобы отсутствие успехов на открытом рынке приводило к зарплате ниже рыночной, стимулируя активную коммерческую деятельность. При этом успешные результаты на внешнем рынке должны обеспечивать руководителю существенный дополнительный доход, создавая мотивацию к расширению клиентской базы и повышению качества услуг. Это формирует ответственность за коммерческие результаты и побуждает инвестировать в развитие.

Приоритетность устранения проблемы в процессе «Управление проблемами» определяется на основе экспертной оценки комбинации частоты повторяемости инцидентов и их бизнес-влияния. Оцениваются масштабы потенциального ущерба от повторного возникновения инцидентов и частота их появления. Например, высокоприоритетными будут проблемы, которые приводят к серьезным последствиям для бизнеса даже при редком возникновении, или проблемы, которые возникают часто, даже если каждое их проявление имеет небольшое влияние на бизнес.

В ITIL для управления услугами присутствует роль владельца услуги, похожая на владельца процесса, но отсутствует четко определенная роль менеджера услуги. Термин 'менеджер услуги' используется, но его определение расплывчато и часто обозначает любого руководителя в организации поставщика услуг. Это отличается от четкого разделения для процессов, где менеджер процесса отвечает за реализацию задач.

Важно, чтобы исполнитель получал сроки обработки проблем сверху, поскольку опыт показывает, что наличие внешнего «дедлайна» является одним из самых действенных стимуляторов для исполнителей. Сроки, определенные исполнителем самостоятельно с возможностью неограниченных переносов, часто не приводят к прогрессу в работе. Внешние сроки создают четкий ориентир и ответственность, тогда как самоназначенные сроки легко переносятся, что приводит к затягиванию процесса. Оптимально, чтобы сроки устанавливались менеджером процесса или координатором проблем в зависимости от масштаба процесса и организации.

Традиционная схема оценки влияния инцидентов имеет несколько существенных недостатков: 1) Сотрудник может не знать, испытывают ли его коллеги аналогичные проблемы, что затрудняет оценку масштаба инцидента. 2) Не существует четкой границы между 'совсем не работает' и 'частично не работает' - пользователь, столкнувшийся с проблемой печати отчета, вряд ли согласится, что эта проблема малозначительна, даже если остальные функции работают нормально. 3) Базовая схема не учитывает критичность определенных ИТ-услуг в конкретные периоды времени или для определенных групп пользователей.

Деловая игра 'Проект Феникс' демонстрирует, что кратное ускорение действительно возможно без смены персонала. На начальном этапе участники, работая как в обычных компаниях, показывают низкую эффективность: Time to Market составляет около 25 минут на задачу, а процент завершённых задач - 25-50%. К концу дня, после осознанного подхода к организации работы - правильной приоритизации задач, управлению потоком и внедрения ограничений на текущую работу - Time to Market снижается до 40 секунд - 1,5 минуты, а процент завершённых задач возрастает до 85-100%. Это подтверждает, что системные изменения в организации процессов, даже без изменения архитектуры и технологий (в рамках игры такие изменения невозможны), могут привести к ускорению в 15-25 раз.

Прогресс трансформации к гибкому управлению можно определить через систему объективных метрик, которые оценивают разные аспекты рабочего процесса. Важно отслеживать не только количественные показатели, но и качественные изменения в организации труда. Следует оценить, насколько команды стали самоорганизованными, как улучшилась коммуникация между бизнесом и ИТ, насколько возросла фокусировка на создании бизнес-ценности. Также необходимо проанализировать, сократился ли уровень дефектов в работе, эффективно ли используются трудовые ресурсы, насколько четко определены границы ИТ-продуктов и соответствуют ли они бизнес-областям. Регулярные оценки зрелости рабочих процессов команд и сравнение с целевыми показателями помогут определить, достаточно ли прогрессирует трансформация.

Японские свечи на бирже отображают диапазон изменений цены (от минимума до максимума) за период, что напрямую сравнимо с анализом диапазона показателей качества ИТ-услуг (от минимального до среднего значения). В биржевой аналитике такие графики используются для оценки волатильности и стабильности актива. Аналогично, в ITSM диапазон между минимальным и средним показателем показывает, насколько стабильно выполняются SLA: узкий диапазон сигнализирует об однородно высоком качестве, а широкий — о наличии провалов в отдельных услугах. Это делает отчёт интуитивно понятным для руководителей, привыкших к финансовым метрикам.