Деление задач на сегменты (например, R&D, разработка, технический долг) часто приводит к формированию сило́сов — разделению команды на изолированные группы с разными целями и метриками. Это усиливает коммуникационные барьеры, способствует «перебрасыванию задач через стену» и снижает общую ответственность. Даже попытки компенсировать это через ротацию или общие награды не решают проблему полностью, так как стимулируют конкуренцию вместо сотрудничества.

Ключевые элементы, отличные от обычного таск-трекера, включают: визуализацию потока работ с чёткими правилами перемещения задач между этапами, установку ограничений WIP (Work in Progress) для предотвращения перегрузки сотрудников, организацию вытягивающей системы, где задачи берутся в работу только при наличии свободных ресурсов, и акцент на анализе и оптимизации процесса через выявление узких мест. В большинстве таск-трекеров отсутствует встроенная поддержка этих функций, что приводит к их неполному использованию.

Признаки того, что компания не справляется со своей ролью сервис-интегратора, включают частые перенаправления клиентов к другим участникам процесса при обращении за поддержкой, отсутствие единой точки ответственности за качество услуги, несоответствие фактически полученной услуги тем условиям, которые были заявлены при оформлении заказа, невозможность предоставления исчерпывающей информации о заказе собственной службой поддержки, ссылки на то, что компания не обладает необходимыми данными потому что услуга предоставлена партнером, отсутствие сквозного отслеживания заказа, когда клиент вынужден повторно предоставлять информацию, и различные документы от разных компаний вместо единого подтверждения услуги. Ключевой признак - клиент чувствует, что взаимодействует не с одним поставщиком, а с несколькими отдельными компаниями, что противоречит самой идее интеграции.

Даже при затрудненном точном расчете Flow Efficiency оценка этого показателя имеет большую практическую ценность, поскольку помогает командам осознать реальный уровень эффективности своих процессов. Чаще всего команды субъективно оценивают свою эффективность как 75-80%, в то время как объективная оценка (даже приблизительная) показывает значения в 10-25%. Это позволяет выявить основные источники потерь времени и сосредоточиться на их устранении. Такая оценка служит мощным инструментом для инициирования обсуждений и поиска путей улучшения процессов, даже без точных численных данных. Таким образом, основная ценность Flow Efficiency заключается не в цифре как таковой, а в прозрении, которое она дает команде относительно своих процессов.

SLA помогает в измерении эффективности работы отдела маркетинга, устанавливая конкретные, измеримые показатели, которые должны быть достигнуты. Это включает не только количество генерируемых потенциальных клиентов, но и их качество, платёжеспособность и соответствие целевой аудитории. В рамках SLA отдел маркетинга обязуется предоставить определённое число квалифицированных лидов в установленные сроки. Такой подход позволяет объективно оценить, насколько хорошо маркетинг справляется со своей задачей по привлечению подходящих клиентов, а не просто большого количества обращений. Это даёт возможность отделу маркетинга фокусироваться на качестве, а не только на количестве, и позволяет другим подразделениям, таким как продажи, планировать свою работу на основе надежных данных.

Часто повторяющиеся запросы на доступ могут стать основанием для принятия решения о создании новой роли и добавлении её в текущую ролевую модель. Если определенные комбинации прав доступа запрашиваются многими пользователями или одним и тем же пользователем многократно, это свидетельствует о необходимости создания отдельной роли для таких случаев. Внедрение новых ролей на основе частых запросов уменьшает количество запросов со временем, упрощает систему управления доступом и делает её более эффективной.

Для определения эффективного способа обеспечения ценности для заказчика необходимо сначала точно понять, что именно представляет ценность для заказчика, а затем выбрать наиболее рациональный и ресурсоэффективный способ её предоставления. Процесс включает несколько этапов: 1) выяснение реальных потребностей заказчика через регулярную коммуникацию и измерение удовлетворенности; 2) анализ доступных ресурсов и возможностей; 3) сравнение различных вариантов решения проблемы для выбора оптимального по соотношению затрат и результата. Как показано на примере такси, для создания комфортной атмосферы можно использовать разные подходы: чистка салона и отказ от курения (более сложный, но качественный способ) или установка ароматизаторов (быстрое, но менее качественное решение). Эффективность определяется тем, насколько выбранный путь соответствует ожиданиям заказчика при разумном использовании ресурсов.

Низкая текучка кадров приводит к тому, что в компании не появляется «свежей крови» — новых сотрудников, которые могли бы принести свежий взгляд и знание современных подходов. Это усиливает изоляцию команды от внешнего мира и способствует закреплению устаревших или неэффективных стандартов. Длительное время работающие вместе сотрудники начинают считать свои внутренние нормы единственно правильными, поскольку не сталкиваются с альтернативными подходами. Отсутствие новых идей и опыта приводит к тому, что команда перестает замечать недостатки своих процессов и считает их нормой.

В RBAC запросы на доступ используются для расширения возможностей базовой модели, например, для предоставления временных прав. Однако со временем такие запросы приводят к накоплению избыточных прав, что усложняет управление и повышает риски безопасности. Например, пользователь может сохранить доступ к ресурсам, которые ему уже не нужны, из-за отсутствия своевременного отзыва прав. Это делает систему менее прозрачной и увеличивает вероятность несанкционированного доступа.

Сервисный подход тесно связан со структурой услуг, поскольку именно через правильное определение и структурирование услуг достигается эффективное взаимодействие ИТ-службы и заказчика. Если структура услуг не соответствует тому, как заказчик воспринимает ценность, то сервисный подход теряет смысл. При этом структура услуг должна учитывать как технические аспекты предоставления услуг, так и потребности и ожидания заказчика. Это делает процесс построения структуры услуг ключевым этапом внедрения сервисного подхода.