Из эксперимента Google с управленческой структурой можно сделать вывод, что менеджеры необходимы для эффективной работы организации, даже если первоначально предполагалось обратное. Отказ от менеджеров в 2002 году привёл к хаотичной ситуации и снижению продуктивности. В то же время, не все менеджеры одинаково полезны – важен их профессионализм и умение выстраивать отношения с командой. Оптимальный подход заключается в формировании руководителей с уникальным набором компетенций, которые могут адаптироваться к условиям конкретной компании и помогать сотрудникам достигать максимальных результатов.

Потребитель ИТ-услуг в SLA обычно представляет собой целую организацию, её подразделение или отдельных сотрудников, включая функциональных или должностных VIP-персон. Определение потребителя может усложняться при наличии дополнительных критериев, таких как местоположение, должность или комбинация различных фактов о пользователе, что требует более детального анализа при составлении соглашения об уровне услуг.

Для улучшения управления доступом требуется внедрение новых видов деятельности, которые ранее не выполнялись системно. Ключевые организационные изменения включают регулярную ресертификацию прав (подтверждение необходимости выданных доступов), создание и поддержание актуальной ролевой модели предприятия, формирование четкой организационной структуры ответственности за управление доступом. Также важно заранее провести подготовительные встречи с будущими участниками процесса, объяснив им их роль и задачи. Важно наладить взаимодействие между бизнес-подразделениями и ИТ, установить четкие SLA по срокам обработки запросов и определить ответственных за выполнение этапов процесса.

Для определения потоков, запускаемых на различных этапах путешествия заказчика, необходимо провести детальный анализ взаимодействия между этапами путешествия и видами деятельности потоков создания ценности. Нужно выявить, на каких этапах происходит предъявление спроса со стороны потребителя (заказчика или пользователя) и какие потоки при этом активируются. Например, на этапе Offer, когда собираются требования к услуге, запускается поток Engage. На этапе Co-create, когда пользователь обращается за решением инцидентов, запускаются соответствующие потоки предоставления услуги. Для точного определения таких связей требуется пошагово пройти путешествие заказчика и сопоставить каждый этап с соответствующими потоками.

Неправильная настройка сроков разрешения инцидентов, например, привязка к приоритету инцидента, может негативно влиять на управление ИТ-услугами. Это приводит к потере гибкости в распределении задач, неоптимальному использованию ресурсов, а также к увеличению времени реагирования на реальные проблемы бизнеса. В результате снижается качество предоставляемых услуг, растет общая нагрузка на персонал ИТ-поддержки и уменьшается удовлетворенность клиентов, так как решения принимаются не на основе реального влияния инцидента, а по формальному критерию, таким как приоритет.

Метрика рассчитывается по формуле: коэффициент обновления = (N + C) / (N + C + O), где N - количество новых проблем, зарегистрированных за период и не закрытых на момент его окончания (используется для нормировки); C - количество проблем, закрытых за период; O - количество проблем, открытых по итогам периода. Метрика нормирована и изменяется в диапазоне значений от 0 до 1.

Процессная работа создаёт основу стабильности в операционной деятельности компании. Например, регламентация процессов позволяет избежать хаоса в рутинных задачах, таких как производственные операции. Результаты этой работы не сразу видны, так как они достигаются в долгосрочной перспективе, но без поддержания процессов невозможно обеспечить стабильное функционирование организации и достижение стратегических целей.

Да, количество одновременно проводимых диагностик обязательно нужно ограничивать. Это важно потому, что ключевой ценностью является не сам факт проведения диагностики и затраченные ресурсы, а качество полученных результатов и их практическая применимость. Управленческий и методический ресурсы обычно ограничены, поэтому контроль над количеством одновременных диагностик (WIP limit) обеспечивает лучшее качество каждой диагностики, своевременную обработку результатов и возможность действенной поддержки команд. Это позволяет создать устойчивый поток диагностических мероприятий без перегрузки как диагностируемых команд, так и проводящих диагностику специалистов.

Главной сложностью является то, что инфраструктурные инциденты (например, сбой электропитания или обрыв канала связи) часто не регистрируются через традиционные каналы, такие как обращения пользователей. В таких ситуациях пользователи могут не сообщать о проблеме напрямую, так как полностью отсутствует возможность работы, что приводит к искажению статистики. Традиционные методы учета инцидентов фиксируют только те случаи, когда пользователи активно обращаются в службу поддержки, а реальное состояние сервиса остается неучтенным.

Успешное внедрение сервисно-ресурсной модели зависит от нескольких ключевых факторов: понимания реальных потребностей бизнеса, постепенного повышения уровня зрелости процессов вместо резкого внедрения всего спектра возможностей, активного вовлечения конечных пользователей в процесс внедрения и наличия четких критериев успеха. Также важным является способность отделить действительно необходимые функции от «наворотов», которые могут усложнить систему без реальной пользы.