Для корректного расчета себестоимости ИТ-услуг необходимо учитывать затраты не только персонала поддержки, но и сотрудников, занимающихся развитием системы. Важно связывать трудозатраты с конфигурационными единицами или запросами на изменение, чтобы точно определить, на какую часть услуги были потрачены ресурсы. Необходимо также интегрировать данные из различных источников, таких как системы управления проектами, поддержки и учета труда, чтобы получить полную картину расходов.

Формальные аспекты SLM, такие как каталог услуг и фиксация обязательств, не являются достаточными самостоятельно, потому что без вовлеченных и ответственных людей с обеих сторон они не приведут к реальным результатам. Эти формальные элементы служат лишь инструментами, которые работают эффективно только при наличии правильных людей, понимающих свою роль и ответственность. Настоящая ценность SLM создается именно через личное вовлечение и взаимодействие ключевых участников, а не через формальные документы и структуры.

Для менеджера проекта в условиях ограниченных ресурсов критически важны способность к стратегическому планированию, умение расставлять приоритеты и эффективно распределять имеющиеся возможности. Важно также умение контролировать выполнение плана, прогнозировать риски и оперативно вносить корректировки. Менеджер должен сохранять ясное видение цели и не погружаться в детали оперативной работы, чтобы сохранять общую картину проекта. Навыки коммуникации и разрешения конфликтов также играют большую роль, поскольку в условиях ограничений часто возникают сложные ситуации, требующие быстрого принятия решений.

Подходы к описанию услуги через деятельность и через доступ к ресурсам не противоречат друг другу, а могут использоваться в комплексе. Описание через деятельность (сервисные операции) позволяет более точно определить, как услуга помогает потребителю достичь его целей, но требует глубокого понимания деятельности потребителя. Описание через доступ к ресурсам упрощает процесс согласования, когда такое понимание отсутствует или его получение слишком затратно. Идеальным является сочетание этих подходов: базовое описание услуги как доступа к ресурсам с дополнительными сервисными операциями, которые помогают потребителю эффективно использовать этот ресурс. ITIL 4 рекомендует использовать все три типа сущностей (товары, доступ к ресурсам и сервисные операции) для формирования полного и гибкого сервисного предложения, которое может адаптироваться к разным уровням понимания между поставщиком и потребителем.

Если сотрудники не имеют постоянного доступа к компьютеру, как это часто бывает на производственных предприятиях, следует рассмотреть альтернативные решения, например, мобильные приложения или терминалы на рабочих местах. Также может быть важно оставить телефон как основной канал связи для этих сотрудников, обеспечив при этом автоматические системы ответа (IVR), чтобы частично заменить ручную обработку. Для сотрудников, которые используют специализированные системы (например, сканеры), можно попробовать интеграцию подачи обращений в уже существующие приложения, чтобы не переключать их с рабочего процесса.

Да, существуют отраслевые версии PCF, предназначенные для таких областей как банковское дело, автомобильная промышленность, образовательные услуги, телекоммуникации и других секторов. По структуре они не сильно отличаются от общей межотраслевой модели PCF, но отличаются более тонкой подстройкой списка процессов под специфику затронутых отраслей. Отраслевые версии учитывают особенности конкретной индустрии, включая специфические процессы и процедуры, которые могут не встречаться в стандартной межотраслевой модели.

В управлении активами отслеживаются данные о стоимости оборудования, его распределении по подразделениям, сроках эксплуатации, амортизации, текущем состоянии (работоспособно/неисправно), затратах на обслуживание и ремонте. Эта информация используется для финансового учета, бюджетирования и принятия решений о замене или модернизации оборудования.

Менеджер по ИТ-активам может сэкономить бюджет организации, выявляя и устраняя дублирующие контракты, оптимизируя использование лицензий программного обеспечения, проводя анализ рынка с целью выбора выгодных условий поставок и применяя альтернативные политики лицензирования. Одним из примеров может быть проведение апгрейда программного обеспечения без дополнительных затрат за счет переговоров и грамотного анализа существующих договоренностей.

Основными выводами статьи являются два утверждения: во-первых, отсутствие или непонимание смысла в работе негативно влияет на мотивацию сотрудников, и во-вторых, не нужно искать в каждой задаче грандиозную цель, достаточно не уничтожать результат труда на глазах у исполнителя. Автор подчеркивает, что чрезмерная идеализация работы может вызвать отторжение и цинизм у сотрудников, особенно если слова компании не подкреплены реальными действиями. Важно найти баланс — не забивать головы работникам высокопарной мутью, но и не игнорировать их потребность видеть смысл в том, что они делают. Смысл работы не обязательно должен быть связан с великими миссиями, но он должен быть ощутимым и неразрушимым.

Это происходит из-за отсутствия синхронизации между группами, выполняющими разные этапы. Например, подготовка стойки, сервера и сетевого сегмента может пройти безупречно, но если нет механизма для объединения результатов, итоговое решение не будет функционировать. Причина — отсутствие общего контроля и четких критериев того, что означает успешное завершение каждого этапа в контексте общего результата.