Третий сценарий считается ущербным, потому что при фиксации двухнедельных релизов как нормального состояния корневые проблемы, мешающие повышению частоты, не устраняются. Это приводит к тому, что даже стабильные двухнедельные релизы со временем могут деградировать до месячных. Дополнительная оговорка о возможных внеплановых релизах не решает проблемы, так как команда не обладает необходимыми навыками и процессами для быстрой доставки изменений. Более того, это может негативно повлиять на мотивацию команды, так как повторяющиеся обещания о внеплановых релизах не будут выполнятся из-за несовершенства процессов, что создаст дополнительное напряжение и разочарование.

Метрика помогает предотвратить практику «футбола» за счёт того, что учитывает реальное время, затраченное группой на обработку инцидента, включая время с момента назначения до переназначения. Если группа быстро перенаправляет инцидент без реального анализа и работы, её доля во времени обработки (ti) будет небольшой. Однако, если инцидент в итоге просрочен, суммарная ответственность всех групп пропорциональна их реальному вкладу во время обработки. Кроме того, для предотвращения практики «футбола» рекомендуется использовать не только метрику своевременности, но и дополнительную метрику результативности, которая оценивает, насколько группа реально продвигает решение инцидента при работе с ним.

Чтобы избежать путаницы, необходимо постоянно фокусироваться на потребностях клиента и его целевых результатах. Следует задавать вопросы: «Какой эффект должен быть достигнут?», «Как клиент оценит успешность услуги?». Также важно внедрять в процессы измерение удовлетворённости клиентов и анализировать, как выходы влияют на конечные результаты. Необходимо помнить, что output — это инструмент, а outcome — цель.

Некоторые считают, что универсальная система измерения невозможна, так как метрики должны быть привязаны к целям конкретной ИТ-службы. Однако, если существуют эталонные модели организации ИТ-деятельности, можно разработать общие модели измерения и оценки в рамках этих эталонов. Настройка целевых значений и важности метрик остается задачей менеджеров, но ключевые параметры для контроля могут быть определены в более общем виде.

Информация о конфигурационной архитектуре важна для эффективного управления изменениями, потому что она позволяет определить реальных стейкхолдеров, связанных с преобразованием, и оценить влияние изменений на всю систему. Каждый элемент инфраструктуры имеет своего владельца со стороны ИТ и/или бизнеса, и без понимания взаимосвязей между элементами (приложения, модули, интерфейсы, учетные записи, оборудование, данные) невозможно провести полный анализ влияния изменений. Наличие полной информации о конфигурации позволяет избежать непредвиденных последствий внедрения изменений и минимизировать риски возникновения инцидентов.

По мнению текста, научно обоснованными из всего исследования являются только два вывода: что более объективной самооценке можно научиться и что эксперты оценивают свои навыки точнее, чем неэксперты. Все остальные популярные интерпретации, такие как кривая, на которой люди с низкой компетентностью имеют самую высокую самооценку, а затем, по мере роста знаний, самооценка снижается, а потом снова растет, основываются на математических ошибках в оригинальной работе и последующих публикациях.

Понимание цели и целевых состояний развития продукта помогает определить нужный темп работы команды разработчиков. Наличие чётко определенных целей позволяет команде понять, сколько задач должно проходить по этапам разработки в краткосрочном периоде, и более адекватно оценить свою нагрузку. Это снижает вероятность работы в авральном режиме и помогает избежать дисбаланса нагрузки.

История данного эффекта начинается с исследования, опубликованного американскими психологами Джастином Крюгером и Дэвидом Даннингом в 1999 году. Однако, как указано в тексте, спустя некоторое время в уважаемом научном журнале появились две статьи, которые продемонстрировали, что в первоначальном исследовании присутствовали математические ошибки. Эти ошибки транслировались далее во многих публикациях. Таким образом, справедливыми оказались лишь два положения: более объективной самооценке можно научиться, и эксперты оценивают свои навыки точнее, чем неэксперты. Это значительно отличается от популярной интерпретации эффекта в виде кривой, где самая высокая самооценка приходится на низкий уровень компетентности.

Многие производители ПО устанавливают нормативы на решение проблем через SLA, поскольку эти рассуждения о природе управления проблемами не до конца известны или не принимаются во внимание разработчиками программного обеспечения. Это приводит к созданию инструментов, где нормирование устанавливается в разрезе всего процесса управления проблемами, включая этапы, которые не поддаются стандартной нормировке. Вероятно, такие решения принимаются для создания видимости количественного контроля процесса, несмотря на то что реальная сложность и вариативность решения проблем делают такое нормирование неэффективным и часто контрпродуктивным.

В тексте описаны два ярких примера: Григорий Тароян в роли менеджера проекта и Максим Артюшенко в роли сопровождающего проекта. Григорий эффективно организовывал распределение ресурсов и контроль выполнения задач, не вмешиваясь в детали оперативной работы. Максим же активно взаимодействовал с исполнителями, помогал им в расчётах, обеспечивал заполнение отчётов и поддерживал азарт в команде. Их совместные усилия привели к выполнению всех задач – построены большая и малая пирамиды, а также сфинкс. Текст также упоминает волейбольную команду на Олимпиаде как аналогию, где победа стала возможной благодаря слаженной работе разных игроков, каждый из которых выполнял свою специфическую роль.