ITIL рекомендует определять приоритеты изменений через конкретные критерии: оценку влияния на бизнес и жёсткие временные рамки. Например, если бизнес требует реализовать изменение к определённому сроку («завтра»), это напрямую задаёт временные ограничения. Второй критерий — степень влияния изменения на ключевые процессы: если отсутствие правки приведёт к остановке бизнес-операций, это автоматически получает высший приоритет. Такой подход исключает субъективность и позволяет выстраивать очередь изменений на объективной основе, избегая злоупотребления термином «срочность».

В России реальная конкуренция отсутствует в большинстве сфер, так как предложение во многих секторах не соответствует спросу. Например, количество прокатных контор в городах минимально, торговые центры построены, но их развитие отстает от европейских стандартов. Владельцы бизнеса считают, что пока спрос превышает предложение (как выражается "карась жирный идёт"), необходимость внедрения качественного сервиса отсутствует. Такая ситуация создает иллюзию конкуренции — формально предприятия конкурируют, но не делают этого эффективно, так как потребители не имеют выбора.

Co-creation выходит за рамки модных трендов в сервисной деятельности потому, что это не просто новый маркетинговый термин, а фундаментальный сдвиг в подходе к созданию ценности. Современные потребители имеют больше возможностей выбора и требуют не просто качественной услуги, но и участия в её формировании. Это не временная мода, а ответ на меняющуюся реальность рынка, где потребитель стал активным со-креативным партнером. Для успешной реализации co-creation необходимы изменения во всей организационной структуре и процессах, а не просто поверхностное применение термина в маркетинговых материалах.

Деловые игры важны для моделирования ситуаций управления проектами, потому что в игровой среде четко проявляются аспекты управления, взаимодействия, коммуникаций, делегирования и контроля, которые в обычной рабочей жизни заметить сложнее. Игровые сценарии позволяют участникам увидеть свои сильные и слабые стороны в управлении, попробовать разные подходы к командной работе и принятию решений в безопасной среде без реальных рисков для бизнеса. Деловые игры также являются эффективным инструментом обучения, поскольку создают условия, приближенные к реальным, но при этом структурированные и контролируемые, что помогает участникам лучше усвоить теоретические знания на практике и развить навыки управления проектами.

Основным показателем успешной реализации SLM является наличие и активная работа ответственных лиц за услугу с обеих сторон - со стороны заказчика и со стороны поставщика. Эти люди должны не просто формально присутствовать в процессе, но и демонстрировать реальное понимание своей ответственности, активно взаимодействовать между собой и способствовать достижению общих целей. Это является главным критерием, без которого другие элементы SLM не будут эффективны.

Сервисный подход гораздо шире, чем SLM (Service Level Management). SLM представляет собой контрольный механизм, который системно обеспечивает оценку качества услуг путем сравнения достижений с взятыми обязательствами. Однако для создания измеримых обязательств необходимо сначала сформулировать работу в терминах ценности для заказчика и научиться измерять эту ценность. Обе задачи являются сложными для большинства компаний и требуют времени для реализации.

Если не удается найти ответственных лиц с обеих сторон в процессе SLM, то ценность усилий по организации и исполнению SLM вряд ли оправдает ожидания. Наличие и реальные действия ответственных за услугу с обеих сторон является основной «лакмусовой бумажкой» SLM как дееспособного процесса. Без этих людей процесс не будет эффективным, несмотря на наличие формальных процедур, каталогов услуг или фиксации обязательств.

Практика мониторинга и управления событиями в ITIL 4 обеспечивает систематическое наблюдение за услугами и их компонентами, запись и отчетность об изменениях, идентифицированных как события. Эта практика играет ключевую роль в раннем обнаружении потенциальных проблем, так как она идентифицирует и приоритизирует события инфраструктуры, услуг, бизнес-процессов и информационной безопасности. Практика устанавливает подходящие ответы для событий и условий, которые указывают на потенциальные неисправности или инциденты. Эффективная реализация этой практики позволяет обнаруживать и регистрировать инциденты автоматически, сразу после их возникновения и до того, как они начнут влиять на пользователей. Это способствует сокращению времени простоя и снижению воздействия сбоев на бизнес-процессы.

Для улучшения эффективности процесса управления конфигурациями на ранних этапах внедрения следует сосредоточиться на создании реального спроса на данные CMDB со стороны заинтересованных сторон. Необходимо начать с услуг и их компонентов, которые действительно важны для бизнеса, а не собирать все данные подряд. Важно создать четкие требования к актуальности и полноте данных, а также внедрить систему санкций за неточные данные, сопоставимую со штрафами за нарушение SLA. Следует упрощать процесс, исключая из CMDB информацию, которой никто не пользуется, и двигаться от простого к сложному, постепенно добавляя связи и расширяя охват по мере роста спроса на эти данные.

Стратегия построения альянсов основана на выявлении реальных и потенциальных интересов ключевых участников процесса изменений и создании компромиссной 'картины', которая устроит большинство сторон. Это требует глубокого анализа мотивов, гибкости в переговорах и постоянной корректировки союзов по мере развития процесса. Преимущество такой стратегии — возможность учитывать разнообразные интересы и минимизировать конфронтацию. Однако успех зависит от профессионализма руководителя и способности динамично менять политическую структуру проекта в ходе его реализации.