# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Что происходит, если заказчик не видит в ИТ-службе поставщика услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-proiskhodit-esli-zakazchik-ne-vidit-v-it-sluzhbe-postavshchika-uslug/)

Если заказчик не видит в ИТ-службе поставщика услуг, применение сервисного подхода становится бессмысленным. В этом случае задачи взаимодействия между ИТ-службой и заказчиком не решаются через понимание услуг и их ценностей, а остаются в рамках традиционных методов управления. Соответственно, ресурсы, потраченные на внедрение сервисного подхода, могут быть потрачены впустую, поскольку заказчик не принимает услуги в том виде, в котором их представляет поставщик.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 764

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление релизами

## [Какие аспекты следует учитывать при создании соглашения об уровне услуг с учетом распределенных подразделений?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-aspekty-sleduet-uchityvat-pri-sozdanii-soglasheniya-ob-urovne-uslug-s-uchetom-raspredelennykh/)

При создании SLA с учетом распределенных подразделений необходимо учитывать географическую специфику расположения, взаимодействие с кадровыми данными и точность информации о перемещениях сотрудников. Следует также проверить возможность упрощения структуры SLA, чтобы избежать излишней сложности при автоматизации процессов.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 764

Теги: SLA, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление уровнем услуг, SLM

## [Как организовать управление изменениями, чтобы сохранить фокус на основных целях?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-organizovat-upravlenie-izmeneniyami-chtoby-sokhranit-fokus-na-osnovnykh-tselyakh/)

Чтобы сохранить фокус на основных целях при управлении изменениями, необходимо регулярно проверять соответствие текущих действий изначальным целям преобразований. Следует проводить анализ каждого предложения об расширении области охвата изменений на предмет того, насколько оно связано с основной задачей. Если новая задача прямо влияет на достижение целей или её игнорирование приведёт к критическим проблемам (например, неучёт архитектуры при проектировании системы управления задачами), её нужно включить в проект. В остальных случаях следует сосредоточиться на базовых проблемах, таких как мотивация сотрудников. Также полезно чётко определить границы проекта и установить процедуру согласования любых изменений. Регулярные встречи и обзоры прогресса, ориентированные на основные цели, помогут не отклониться от курса и сохранить эффективность процесса управления изменениями.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 764

Теги: архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, мотивация персонала, стимулирование, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, управление изменениями, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Какие стандарты ИТ-управления предусматривают наличие отдельных менеджеров процессов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-standarty-it-upravleniya-predusmatrivayut-nalichie-otdelnykh-menedzherov-protsessov/)

Стандарты ИТ-управления, такие как ITIL, COBIT и ISO/IEC 20000, предусматривают рекомендации о назначении ответственных за процессы, но не всегда указывают на необходимость выделения отдельной должности. Например, в ITIL говорится о роли Process Owner (Владелец процесса), который отвечает за стратегическое развитие и качество процесса. Однако во многих организациях эта роль совмещается с операционными обязанностями. Стандарты предполагают, что если масштаб процесса достаточно велик, то его управление может стать основной должностью сотрудника. Наличие выделенных менеджеров процессов чаще всего наблюдается в крупных компаниях с высоким уровнем зрелости по моделям, таким как CMMI или ITIL Capability Maturity Model.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 764

Теги: COBIT, ISO 20000, ITIL, общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Как первые шаги модели Коттера соотносятся с другими теориями изменений?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-pervye-shagi-modeli-kottera-sootnosyatsya-s-drugimi-teoriyami-izmeneniy/)

Первый шаг Коттера по разрушению текущих комфортных условий перекликается с моделью изменений Курта Левина (этап «Разморозка») и моделью Вильяма Бриджеса (первая фаза «Завершение и потеря»). Все эти подходы подчеркивают необходимость разрыва привычных шаблонов поведения перед тем, как внедрять новые процессы и правила.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 764

Теги: управление изменениями

## [Почему современные организации не могут создать ценность только за счет предоставления услуги?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-sovremennye-organizatsii-ne-mogut-sozdat-tsennost-tolko-za-schet-predostavleniya-uslugi/)

Современные организации не могут создать ценность только за счет предоставления услуги, потому что ценность формируется совместно поставщиком и потребителем. Простое предоставление услуги без участия потребителя не гарантирует достижения желаемого результата. Потребитель должен активно участвовать в процессе, используя предоставленные ресурсы и выполняя необходимые действия для потребления услуги. Без этого даже самая качественная услуга не принесет ожидаемой ценности, так как окончательная ценность определяется в момент использования услуги конечным пользователем.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 763

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk

## [Почему данные о поведении клиентов важнее их высказываний?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-dannye-o-povedenii-klientov-vazhnee-ikh-vyskazyvaniy/)

Данные о поведении клиентов объективно отражают, что произошло, в отличие от высказываний, которые могут искажаться из-за субъективности восприятия, желания угодить или непонимания своих истинных мотивов. Например, клиент может сказать, что ценит быстрое обслуживание, но при этом часто прерывает процесс из-за сложных шагов интерфейса. Только анализ реальных действий позволяет выявить такие противоречия и понять, какие элементы клиентского пути требуют улучшения. Поэтому ключевой принцип CXM — опираться на поведенческие метрики, а не только на обратную связь в формате опросов.

Автор: Андрей Шилов

Рейтинг: 763

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Как создать систему оценки руководителей подразделений на основе процессных метрик?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-sozdat-sistemu-otsenki-rukovoditeley-podrazdeleniy-na-osnove-protsessnykh-metrik/)

Для создания системы оценки нужно построить матрицу взаимодействия функций и процессов. В этой матрице вертикаль представляет собой функции (отделы или группы), а горизонталь — процессы. Если функция участвует в процессе, руководитель этой функции отвечает за предоставление ресурсов. Для оценки используется система метрик, которые отражают эффективность работы сотрудников под руководством данного руководителя в контексте процесса. Например, для руководителя отдела в сфере управления инцидентами могут использоваться такие показатели как доля заданий, выполненных в срок; доля инцидентов, принятых в работу своевременно; доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки; коэффициент обновления по проблемам. Эти показатели приводятся к сопоставимому виду (шкала от 0 до 1), после чего формируется итоговый рейтинг руководителя с помощью арифметического, геометрического или взвешенного среднего. На более высоких уровнях управления агрегируются рейтинги нижестоящих руководителей.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 763

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, управление инцидентами, управление отношениями, взаимодействие, BRM, эффективность, оптимизация

## [Как категории связаны между управлением инцидентами и управлением проблемами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-kategorii-svyazany-mezhdu-upravleniem-intsidentami-i-upravleniem-problemami/)

Категории непосредственно связывают управление инцидентами и управление проблемами, создавая единую систему классификации для обеих процессов. Управление проблемами практически невозможно без хорошей категоризации, так как она позволяет анализировать отчеты по инцидентам, относящимся к определенной услуге или конфигурационной единице, и выявлять закономерности между инцидентами при анализе тенденций. При этом проблемы следует категоризировать так же, как и инциденты, используя одинаковую систему кодировки. Это обеспечивает легкое сопоставление инцидентов с проблемами, что позволяет сфокусировать усилия на выявлении и устранении корневых причин проблем, а не только на решении отдельных инцидентов. Такой подход способствует более эффективному управлению качеством услуг и предотвращению повторных инцидентов.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 763

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление инцидентами, управление конфигурациями, CMDB, управление проблемами, управление уровнем услуг, SLM

## [Какой смысл сейчас чаще всего вкладывается в букву «R» в рамках методологии SMART?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-smysl-seychas-chashche-vsego-vkladyvaetsya-v-bukvu-r-v-ramkakh-metodologii-smart/)

В настоящее время буква «R» в методологии SMART чаще всего означает «relevant» (релевантный), а не «realistic» (реалистичный), как иногда ошибочно используют. Под этим понимается соотнесение цели с контекстом и проверка, насколько целесообразно и уместно её достигать в данном конкретном случае.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 763

Теги: общие вопросы менеджмента, стратегия