Текст предлагает ввести практику для руководителей ИТ среднего и высшего уровня на время переходить "работать в бизнес", например, становиться владельцем продукта, зависящего от ИТ. Это означает, что человек должен стать бизнес-владельцем продукта, заинтересованным в его успехе так, что от продукта зависит P&L, а от P&L - личный бонус руководителя. Такой переход должен быть неопределённым по сроку, и возврат в ИТ должен быть возможен только при наличии конкретного и реализуемого плана улучшений. Это позволяет руководителю лучше понять проблемы бизнеса и увидеть интерфейс между ИТ и бизнесом.

При организации учёта трудозатрат ключевая проблема с 'квантом времени' заключается в завышенной оценке сотрудниками своих трудозатрат из-за восприятия одновременного выполнения нескольких задач как работы над всеми ними сразу. Например, сотрудник может вести телефонный разговор, консультируя клиента, и одновременно заполнять документацию. В реальности время, затрачиваемое на каждое действие, неделимо и требует чёткой фиксации. Для решения этой проблемы рекомендуется фиксировать начало и конец комплекса действий, затем оценивать долю времени, потраченного на каждую задачу. Стандартный приём — разделение общего времени поровну (50/50) между задачами и дальнейшее уточнение на основе личных наблюдений.

Основные цели применения «доски аварий» заключаются в обеспечении оперативного обзора текущего состояния инфраструктуры, выявлении проблемных участков, ускорении диагностики инцидентов и предоставлении актуальной информации для взаимодействия с пользователями. Инструмент помогает принимать решения на основе визуализированных данных, но требует корректной оценки влияния инфраструктурных проблем на конечные услуги, чтобы избежать ошибок в интерпретации.

Использование пары показателей (среднего и минимального) позволяет разделить анализ на две составляющие: общий уровень сервиса и его стабильность. Среднее значение даёт представление о совокупной эффективности (например, 85% выполнения всех SLA), что удобно для сравнения с целевыми показателями. Минимальное значение выявляет худший результат среди всех услуг (например, 40%), что сигнализирует о критических рисках. В динамике такой подход помогает отслеживать, как улучшается или ухудшается стабильность — даже если среднее растёт, снижение минимального значения указывает на усугубление отдельных проблем.

Нельзя полностью доверить автоматизированным системам управление бизнес-процессами, так как большинство процессов включают в себя нестандартные ситуации, требующие человеческого принятия решений. Автоматизация может обрабатывать рутинные задачи и ограничивать совершение ошибок в рамках заданных правил, но не способна учитывать изменения в контексте, импровизировать при отклонениях от стандартов или корректно интерпретировать неоднозначные ситуации. Для эффективного управления необходим баланс между автоматизацией и человеческим контролем.

Существует три основных взаимосвязанных стандарта, регулирующих использование Role-Based Access Control: INCITS 359-2012 «Information Technology - Role Based Access Control», который содержит референтную модель ролевого управления доступом; INCITS 494-2012 «Information technology - Role Based Access Control - Policy Enhanced», являющийся дополнением к первому стандарту в части обработки динамических ограничений; и INCITS 459-2011 «Information Technology - Requirements for the Implementation and Interoperability of Role Based Access Control», описывающий допустимые сочетания компонентов и интерфейсы. Первые два стандарта определяют модель и функциональные возможности RBAC, а третий обеспечивает совместимость и правильную комбинацию компонентов.

В менеджменте распространена классификация процессов на три основные категории: управленческие процессы, которые связаны с руководством и контролем деятельности организации; основные процессы, непосредственно связанные с производством товаров или услуг и созданием ценности для клиентов; обеспечивающие процессы, которые поддерживают основные и управленческие процессы, включая административные, технические и иные вспомогательные функции. На производственных предприятиях иногда выделяют также вспомогательные процессы, но основная структура включает три указанные категории.

Для оценки целесообразности сервисных отношений необходимо сравнить баланс между выгодами и затратами, включая явные и скрытые расходы, а также потенциальные риски. Стоит просчитать: какие результаты достигаются с помощью услуги, какие затраты и риски снимаются, и какие новые затраты и риски появляются. Если положительное воздействие от использования услуги превышает негативное воздействие от дополнительных затрат и рисков, сервисные отношения можно считать ценными. Необходимо также учитывать долгосрочные перспективы и стратегические цели.

В гибкой среде лучше делегировать команде задачи, которые способствуют развитию самоорганизации и распределения ответственности. Это включает проектирование архитектурных решений (с возможной консультативной ролью тимлида), установление стандартов кода через коллективное обсуждение, распределение задач между членами команды, проведение регулярных встреч планирования и ретроспектив, контроль соблюдения процессов. Эти действия помогают развивать команду как единую систему, где каждый член чувствует ответственность за общий результат, а не перекладывает ее на одного человека.

После фатальной ошибки поставщик услуг должен незамедлительно связаться с клиентом и искренне извиниться за произошедшее, признать факт ошибки и объяснить её причину, не пытаясь переложить ответственность на клиента. Важно предложить быстрое и справедливое решение проблемы, которое может включать полную компенсацию ущерба, бесплатное устранение последствий ошибки или дополнительные преимущества для восстановления доверия. Если ситуация допускает официальное сопровождение, целесообразно предоставить письменные гарантии того, что подобное не повторится. Ключевой момент — демонстрация реальных действий по исправлению ситуации, а не формальных обещаний. Если клиент видит, что поставщик серьёзно относится к проблеме и готов идти на уступки, есть шанс сохранить сотрудничество.