Деловые игры важны для моделирования ситуаций управления проектами, потому что в игровой среде четко проявляются аспекты управления, взаимодействия, коммуникаций, делегирования и контроля, которые в обычной рабочей жизни заметить сложнее. Игровые сценарии позволяют участникам увидеть свои сильные и слабые стороны в управлении, попробовать разные подходы к командной работе и принятию решений в безопасной среде без реальных рисков для бизнеса. Деловые игры также являются эффективным инструментом обучения, поскольку создают условия, приближенные к реальным, но при этом структурированные и контролируемые, что помогает участникам лучше усвоить теоретические знания на практике и развить навыки управления проектами.

Процессы EDM01 и EDM05 вызывают вопросы, так как следуют той же структуре практик (оценка, направление, мониторинг), что и процессы руководства системы управления ИТ (EDM02–EDM04), в то время как согласно принципу COBIT 5, эти процессы должны описывать управление системой руководства. Если EDM01 и EDM05 — процессы управления, то их структура должна быть больше похожа на управленческий цикл PDCA. Если же они относятся к руководству, тогда возникает вопрос: кем и на каком уровне осуществляется руководство над самой системой руководства, что представляется избыточным и противоречащим логике разделения функций руководства и управления.

Организации часто недооценивают уровень изменений при внедрении ITSM, так как этот процесс затрагивает не только внедрение новых процессов, но и существенную трансформацию способа мышления и организационной структуры. Изменения охватывают множество областей: от управления инцидентами до ресурсного планирования и даже оргструктуры, что требует кардинального пересмотра традиционных подходов к управлению ИТ.

После начала предоставления услуг (Service Operation) BRM решает несколько важных задач. BRM должен убедиться, что заложенная ценность извлекается – заказчик достигает необходимых результатов и его ожидания оправдываются. BRM отвечает за мониторинг удовлетворенности заказчика, выявление и сглаживание острых углов. BRM также управляет процессом обработки жалоб, обеспечивая, что ни одна жалоба не остается без внимания, и каждая из них получает ответ. BRM анализирует жалобы как сигналы о явных или скрытых проблемах и организует процесс их устранения. BRM отвечает за предоставление отчетности заказчику и проверку соответствия формальным требованиям, обеспечивая прозрачность процесса эксплуатации услуги.

Интернальность (внутренний локус контроля) означает, что человек склонен объяснять свои успехи и неудачи собственными действиями, качествами и усилиями. Экстернальность (внешний локус контроля) проявляется в тенденции приписывать результаты деятельности внешним факторам, таким как обстоятельства, другие люди или случайные события. Например, при получении плохой оценки интернальный человек признает свою недостаточную подготовку, тогда как экстернальный человек будет искать виновника во внешних условиях, например, в неподходящей обстановке для учебы или в сложности задания.

Проекты требуют более высокого уровня риск-менеджмента из-за их большого масштаба, сложности и критичности для организации. В отличие от оперативных изменений, проекты затрагивают множество систем и процессов, связаны с значительными ресурсами и временными затратами, а также имеют серьезные последствия в случае срыва. Поэтому необходимо применять продвинутые методы управления рисками, направленные не только на технические аспекты, но и на организационные вопросы, такие как управление командой, коммуникации и взаимодействие подразделений.

Доля экстренных изменений является одним из ключевых показателей эффективности (KPI) процесса управления изменениями. Высокая доля экстренных изменений указывает на недостаточное предварительное планирование, слабый контроль за процессом и увеличение рисков. Статистика подтверждает, что высокая доля экстренных изменений коррелирует с низким качеством их выполнения. Идеал — минимальная доля экстренных изменений, поскольку процесс управления изменениями по своей сути направлен на снижение рисков через соблюдение стандартных процедур.

Для управления инцидентами целевые сроки решения должны быть реалистичными, согласованными, задокументированными и доведенными до всех заинтересованных сторон. Целевые сроки обычно определяются в SLA (соглашении об уровне обслуживания). Это помогает командам фокусироваться на скорости восстановления услуг и обеспечивает четкие ожидания для клиентов и внутренних стейкхолдеров. Такая структура позволяет эффективно оценивать работу по обработке инцидентов.

Для эффективного управления трудозатратами необходимо внедрить систему учёта и регулярного анализа времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение задач. Это включает в себя использование инструментов трекинга времени, проведение регулярных аудитов распределения нагрузки, выявление «узких мест» в процессах и оптимизацию рабочих потоков. Также важно анализировать данные для принятия решений по перераспределению ресурсов и повышению общей продуктивности ИТ-подразделения.

Эффективному использованию RBAC способствуют несколько условий: стабильная организационная структура, стабильный ИТ-ландшафт с малым количеством изменений, большое количество сотрудников и высокая текучесть кадров. В таких условиях преимущества RBAC проявляются наиболее明显но - прозрачность модели соответствует бизнес-процессам, система легко масштабируется при изменении числа сотрудников, администрирование прав доступа становится более простым и эффективным. Однако в организациях с высокими темпами изменений, например, следующих Agile-методологиям, требуются дополнительные стратегии адаптации ролевой модели к частым изменениям.