# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Как сотрудники, участвующие в управлении изменениями и проектами, могут обмениваться опытом?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-sotrudniki-uchastvuyushchie-v-upravlenii-izmeneniyami-i-proektami-mogut-obmenivatsya-opytom/)

Сотрудники могут обмениваться опытом через совместное участие в процессах управления изменениями и проектами, регулярные встречи и обсуждения, создание кросс-функциональных команд и использование общей документации. Благодаря взаимодействию сотрудники, вовлеченные в оба процесса, получают возможность применять методы проектного управления в рамках оперативных изменений, когда это необходимо, и наоборот – использовать упрощенные подходы для малых проектов. Такой обмен опытом повышает общую компетентность команды и гибкость процессов.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 755

Теги: командная работа, управление изменениями, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление проектами, PRINCE2

## [Как публичное признание результатов работы команды влияет на ее эффективность?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-publichnoe-priznanie-rezultatov-raboty-komandy-vliyaet-na-ee-effektivnost/)

Публичное признание результатов работы команды положительно влияет на ее эффективность несколькими способами. Во-первых, это создает чувство гордости за проделанную работу и позволяет команде почувствовать свою ценность как профессионалов. Во-вторых, представление опыта на конференциях и митапах, как внутри компании, так и за ее пределами, усиливает внутреннюю мотивацию и стремление к совершенству. В-третьих, размышление о собственной работе через призму доклада помогает структурировать знания и выявить возможности для дальнейшего роста. Такое признание особенно важно, потому что разработчики - не роботы, а живые люди, которым важно быть признанными экспертами в своей области. Это также повышает привлекательность работы в команде для новых специалистов и укрепляет позиции компании на рынке труда.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 755

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, командная работа, мотивация персонала, стимулирование, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, управление знаниями, эффективность, оптимизация

## [Что означает термин 'Практик' в контексте управления изменениями по ITIL V3?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-oznachaet-termin-praktik-v-kontekste-upravleniya-izmeneniyami-po-itil-v3/)

В контексте управления изменениями по ITIL V3 термин 'Практик' (Practitioner) относится к роли ответственного за координацию работ по отдельным изменениям, в том числе относящимся к определенной области. Из перечисленных в ITIL V3 ролей (владелец и менеджер процесса, инициатор, практик, авторизующий, участник и председатель CAB) именно практик выполняет функции, которые похожи на обязанности менеджера изменений. В более мелких организациях одна и та же роль 'практик' часто объединяла в себе функции менеджера процесса, владельца процесса, администратора изменений и председателя CAB.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 755

Теги: ITIL, общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какой уровень доверия к данным CMDB можно ожидать при использовании периодического выборочного аудита?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-uroven-doveriya-k-dannym-cmdb-mozhno-ozhidat-pri-ispolzovanii-periodicheskogo-vyborochnogo-aud/)

При использовании периодического выборочного аудита уровень доверия к данным CMDB может быть ограничен, так как проверка информации происходит не постоянно, а в определенные моменты времени. Это означает, что между аудитами данные могут устаревать или содержать ошибки, что может повлиять на принятие решений, основанных на информации о связях конфигурационных единиц.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 755

Теги: аудит, управление конфигурациями, CMDB

## [Как составить название совещания, чтобы оно отразило суть обсуждаемых тем?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-sostavit-nazvanie-soveshchaniya-chtoby-ono-otrazilo-sut-obsuzhdaemykh-tem/)

Для создания названия совещания, отражающего абстрактную и неэффективную суть обсуждений, рекомендуется использовать термины, не имеющие конкретного отношения к реальным задачам. Например, можно соединять методологии, такие как Six Sigma и Lean, с общими целями вроде снижения разрыва между стратегией и целями. Подобный заголовок будет звучать формально, но фактически не несёт содержательной нагрузки, что логично завершает процесс неэффективного совещания.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 755

Теги: общие вопросы менеджмента, стратегия

## [Почему уровень компетенций координаторов изменений должен быть выше, чем у персонала при управлении инцидентами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-uroven-kompetentsiy-koordinatorov-izmeneniy-dolzhen-byt-vyshe-chem-u-personala-pri-upravleni/)

Уровень компетенций координаторов изменений должен быть выше, чем у персонала при управлении инцидентами, по нескольким причинам:  - Степень неопределенности: управление изменениями сопряжено с более высокой степенью неопределенности по сравнению с управлением инцидентами. Координаторам изменений необходимо самостоятельно проводить анализ влияния, оценку рисков и стоимости, что требует более углубленных профессиональных знаний.  - Анализ влияния: координаторы изменений должны понимать сложные взаимосвязи между системами и бизнес-процессами, чтобы оценить потенциальное влияние изменений, тогда как при управлении инцидентами часто используются готовые процедуры и шаблоны.  - Принятие решений: координаторы изменений имеют больше полномочий для принятия решений в процессе реализации изменений, что требует от них хорошего понимания всего ИТ-ландшафта и бизнес-процессов организации.  - Требования к планированию: управление изменениями требует умения правильно спланировать этапы реализации, оценить временные и ресурсные затраты, тогда как при управлении инцидентами фокус преимущественно на оперативном восстановлении сервиса.  - Качественная оценка рисков: координаторы должны уметь качественно оценивать риски изменений, определять необходимость дополнительных согласований и этапов проверки, что требует более высокого уровня технических и управленческих навыков.  - Управление сложными взаимодействиями: процесс внедрения изменений часто включает координацию работы нескольких команд и подразделений, что требует от координатора хороших навыков коммуникации и управления проектами.  Поэтому координаторы изменений должны обладать не только техническими навыками, но и достаточно глубоким пониманием бизнес-целей и процессов организации.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 755

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, управление знаниями, управление изменениями, управление инцидентами, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление проектами, PRINCE2, управление релизами, управление рисками, экономика и финансы

## [Почему определение критических функций бизнеса (VBF) так важно для измерения доступности ИТ-услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-opredelenie-kriticheskikh-funktsiy-biznesa-vbf-tak-vazhno-dlya-izmereniya-dostupnosti-it-usl/)

Определение критических функций бизнеса (VBF) важно, потому что это позволяет установить прямые связи между бизнес-процессами и ИТ-услугами. Это знание необходимо для того, чтобы понимать, как недоступность ИТ-компонентов влияет на выполнение критически важных бизнес-задач. Без идентификации VBF невозможно определить критерии доступности, которые действительно соответствуют бизнес-потребностям, и таким образом получить ответ на вопрос о том, как недоступность ИТ-услуг влияет на бизнес. Таким образом, VBF служат основой для бизнес-ориентированного подхода к управлению доступностью ИТ-услуг.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 754

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, управление доступностью, управление знаниями

## [Почему в ITIL проблема не всегда связана с повторяющимися инцидентами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-v-itil-problema-ne-vsegda-svyazana-s-povtoryayushchimisya-intsidentami/)

В ITIL проблема определяется как корневая причина одного или нескольких инцидентов, но не обязательно множественных. Даже единичный инцидент с высоким бизнес-воздействием (например, остановка платежной системы на час) требует анализа проблемы, так как его повторение недопустимо. Кроме того, управление проблемами включает работу с потенциальными рисками, выявленными без привязки к реальным инцидентам, например, через анализ тенденций в ИТ-инфраструктуре.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 754

Теги: ITIL, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление инцидентами, управление конфигурациями, CMDB, управление проблемами, управление рисками

## [Что включает в себя референтная модель в стандарте INCITS 359-2012?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-vklyuchaet-v-sebya-referentnaya-model-v-standarte-incits-359-2012/)

Референтная модель стандарта INCITS 359-2012 состоит из двух частей: референтная модель и административная функциональная спецификация. Референтная модель определяет множества элементов, которыми оперирует стандарт: пользователи, роли, права доступа, операции и объекты (доступа). В её состав входят четыре компонента: Ядро (Core RBAC), Иерархичность (Hierarchical RBAC), Статическое разделение обязанностей (Static Separation of Duty) и Динамическое разделение обязанностей (Dynamic Separation of Duty). Ядро является обязательным компонентом при использовании подхода RBAC и определяет минимально необходимый набор элементов и связей для построения целостной системы.

Автор: Денис Денисов

Рейтинг: 754

Теги: ISO 20000, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление процессами, ИТ-процессы

## [Почему трудно определить значение N для расчёта метрик FLR и FCR?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-trudno-opredelit-znachenie-n-dlya-rascheta-metrik-flr-i-fcr/)

Определение значения N для расчёта метрик FLR и FCR является сложной задачей, потому что далеко не все обращения возможно разрешить на первой линии. Часть заявок физически невозможно решить удалённо, часть нельзя обрабатывать из-за ограничений регламентов или политик, а часть требует уровня доступа, которым не обладают сотрудники первой линии. Если учитывать все обращения в расчёте, это приведёт к искажению результатов, так как первая линия не может влиять на те обращения, которые технически не могут быть разрешены на её уровне. Это делает показатель плохо применимым для объективной оценки эффективности работы первой линии.

Автор: Дмитрий Хруслов

Рейтинг: 754

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление запросами на обслуживание, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация