Эти выражения часто включают негативный подтекст, где процесс воспринимается как длительная, скучная работа без видимых и быстрых результатов, а человек, называемый 'человеком процесса', выполняет рутинные задачи, которые кажутся окружающими бессмысленными. Эмоционально такие выражения противопоставляются образу 'человека результата', которого ассоциируют с достижением конкретных и осязаемых целей.

Основные ограничения работы через электронную почту включают ограниченный доступ только к той информации, которая была включена в уведомление (отсутствие возможности получения дополнительных данных из связанных объектов), строго определенный и узкий перечень возможных действий, а также невозможность гарантировать заполнение обязательных полей, например, обоснования при отказе в согласовании. Это снижает гибкость процессов и может привести к ошибкам или недостаточной информативности ответов.

Культура, поддерживающая трансформационные изменения, формируется через создание среды, которая поощряет инициативы и эксперименты, поддерживает разнообразие взглядов и оценок принимаемых решений, и награждает за проявление лидерства и инициативы. Это включает в себя систему обратной связи и признания достижений, создание безопасной среды для проб и ошибок, обучение сотрудников новым подходам и мышлению. Важно, чтобы руководители личным примером демонстрировали принятие изменений и поддержку инноваций. Такая культура становится опорой для коллективного принятия изменений и позволяет достичь лучших результатов как на локальном, так и на глобальном уровне.

«Интегрированный подход» к управлению конфигурациями и изменениями подразумевает тесное взаимодействие этих процессов на уровне планирования, осуществления и контроля. Например, каждое изменение, проходящее через систему управления изменениями, автоматически обновляет связанную информацию в CMDB. Одновременно данные конфигурационной базы используются для оценки влияния изменений на инфраструктуру. Это обеспечивает согласованность информации, уменьшает дублирование данных и повышает эффективность ИТ-управления.

Средний чек важен для финансового планирования ИТ-отдела, так как он позволяет перевести денежные цели продаж в количество операций, необходимых для их достижения. Это количество операций напрямую определяет объем необходимых ИТ-ресурсов: серверные мощности, лицензии, персонал технической поддержки. Зная, что при среднем чеке 10 000 рублей для выполнения годового плана в 1440 млн рублей потребуется обработать 120 000 сделок, ИТ-отдел может точнее запланировать бюджет на развитие и поддержание инфраструктуры, избегая как недостатка, так и избыточности ресурсов.

При решении о смене поставщика услуг клиенты рассматривают несколько альтернатив: поиск новых поставщиков, которые специализируются на данной услуге и имеют положительные отзывы, консолидация услуг у существующего альтернативного поставщика, если он предлагает более широкий спектр услуг, или возвращение к внутреннему выполнению функции, если это экономически обосновано. В процессе выбора клиенты обращают внимание на надежность, ценовую политику, качество предоставляемых услуг, отзывчивость и готовность поставщика решать непредвиденные ситуации. Также играет роль рекомендации от коллег и партнеров, репутация компании на рынке и наличие аналогичного опыта сотрудничества с другими организациями. Важно, чтобы переход к новому поставщику не вызвал значительных временных и финансовых затрат.

Недостаточное тестирование программного обеспечения, возникающее из-за отсутствия адекватных тестовых сред, моделей и сценариев тестирования, значительно повышает вероятность возникновения инцидентов в рабочей среде. Это может привести к сбоям в работе бизнес-процессов, потере данных, снижению доступности услуг для конечных пользователей и увеличению затрат на ликвидацию последствий инцидентов. Качественное тестирование на разных уровнях — статическое, динамическое, функциональное, нагрузочное — является критически важным этапом жизненного цикла программного обеспечения для обеспечения его стабильной работы в производственной среде.

Если бы процессы EDM01 и EDM05 в COBIT 5 описывали управление системой руководства, их структура практик должна была бы соответствовать управленческому циклу, например, PDCA (планирование, реализация, проверка, корректировка). Это означало бы, что в рамках EDM01 были бы такие этапы, как планирование создания подхода к руководству, реализация этого подхода, оценка его эффективности и внесение корректировок. Аналогично, процесс EDM05 содержал бы этапы планирования отчетности, ее подготовки, оценки и корректировки, чтобы обеспечивать прозрачность для заинтересованных сторон.

Помимо традиционного обучения, эффективными методами считаются деловые игры, которые создают персонифицированный и яркий опыт для участников. Обучение должно включать не только технические инструкции, но и объяснение причин изменений («зачем» и «почему именно так»), что особенно важно для ИТ-специалистов. Такой подход позволяет глубже вовлечь сотрудников в организационные изменения и повысить их заинтересованность в результате.

При неправильном использовании метрик в системе оценки руководителей могут возникнуть следующие риски: стимулирование нежелательного поведения сотрудников и руководителей для достижения показателей в ущерб другим аспектам работы; искажение реальной картины эффективности из-за неподходящих или недостаточно точных метрик; концентрация внимания руководителей только на тех процессах, метрики которых учитываются в их оценке, в ущерб другим важным, но не измеряемым процессам; чрезмерная бюрократизация и увеличение административной нагрузки из-за сложных систем сбора и анализа данных. Чтобы минимизировать риски, метрики должны быть тщательно подобраны, сопоставимы между собой, иметь единую шкалу и правильное направление оценки. Также важно регулярно пересматривать и корректировать систему метрик, чтобы она соответствовала текущим целям организации.