Инциденты тесно связаны с измерением доступности, так как они являются основным способом фиксации факта и периода недоступности. Классически инцидент недоступности регистрируется как любой инцидент, который затрагивает точку потребления услуги, особенно массовые инциденты, имеющие наибольший потенциал стать инцидентами недоступности. Однако при переходе на автоматизированный мониторинг важно дополнить регистрацию инцидентов четкими критериями недоступности для точного измерения и учета простоев.

Одного оперативного контроля недостаточно при больших объемах запросов, потому что контроль каждого отдельного случая приостановки становится ресурсоемким и технически сложным. Линейному руководителю трудно оперативно проверять и санкционировать каждую приостановку, особенно если поток запросов значителен. Уведомления пользователям также могут не привести к немедленному решению проблемы, и процесс затягивается. Кроме того, человеческий фактор в управлении приостановками может привести к непоследовательности решений и дополнительным искажениям в оценке качества работы.

Бухгалтерский отдел, как правило, списывает расходные материалы без привязки к конкретным единицам оборудования, тогда как в ИТ-среде требуется учет материалов, привязанный к определенным устройствам. Это связано с необходимостью отслеживать статистику использования, планировать закупки и распределять затраты. CMDB, которой управляет бухгалтерия, обычно отсутствует, поэтому учет должен вестись внутри ИТ-отдела с использованием соответствующих технических возможностей и регламентов.

Знание предметной области дает заказчику несколько важных преимуществ при работе с ИТ-консультантами. Во-первых, заказчик может более точно формулировать свои требования и ожидания, что уменьшает вероятность недопонимания. Во-вторых, он способен оценить адекватность и применимость предложенных решений к своей специфической ситуации, учитывая неочевидные для внешних специалистов аспекты. В-третьих, грамотный заказчик может своевременно заметить ошибки или упущения в предложенном подходе, что предотвращает проблемы на этапе внедрения. Наконец, наличие глубоких знаний у заказчика повышает его авторитет в глазах консультантов, что стимулирует последних более ответственно подходить к работе и предоставлять более качественные решения.

Накопленный опыт следует рассматривать как основу для разработки новых решений, но обязательно адаптировать его под потребности текущего заказчика. Ключевое правило — критическая оценка каждого элемента из прошлых проектов на предмет применимости к конкретной ситуации с учётом бизнес-процессов и целей организации.

Традиционные методы оценки инвестиционных проектов (NPV, IRR) не всегда подходят для определения приоритетности ИТ-изменений по двум основным причинам: недостатка необходимых входных данных для проведения точных расчетов и низкого уровня понимания этих методов бизнес-представителями. Многие бизнес-менеджеры не знакомы с финансовыми расчетами настолько, чтобы принимать обоснованные решения на их основе, что делает эти методы неэффективными в практическом применении для ежедневной приоритизации задач.

В SLA между маркетингом и продажами качество потенциальных клиентов учитывается не менее важно, чем их количество. Это включает анализ платёжеспособности клиентов, их соответствия целевой аудитории компании и разбивку по профилям клиентов, как это принято в маркетинге. Такой подход позволяет отделу продаж работать с более квалифицированными лидами, что повышает общую конверсию и эффективность продаж. В соглашениях могут быть указаны конкретные параметры качества лидов, например, процент клиентов, соответствующих определённым критериям, или средний потенциал покупки на лид.

Отказоустойчивость играет ключевую роль в определении инцидентов, поскольку она определяет, какие сбои считаются нормальными, а какие нет. Например, в системе с избыточными компонентами, таких как RAID-массивы или кластеры серверов, выход из строя одного или нескольких компонентов может не приводить к ухудшению качества услуги и, следовательно, не является инцидентом. Чем выше уровень отказоустойчивости, тем больше отклонений от штатной работы считается допустимым. Это позволяет определить, какие ситуации требуют немедленного вмешательства, а какие могут обрабатываться в плановом порядке, что критически важно для эффективного управления ИТ-услугами.

В системе Kanban отсутствует визуализация временных потерь, потому что её основная задача — организация и управление потоком работ, а не анализ и выявление неэффективностей. Kanban фокусируется на том, чтобы регулировать поступление задач в систему, контролировать их прохождение через различные этапы и предотвращать перегрузку отдельных участков процесса с помощью ограничений WIP. Для анализа временных потерь и оптимизации процесса обычно используется инструмент, такой как карта потока создания ценности (VSM), который позволяет подробно оценить не только активное время работы, но и время ожидания на каждом этапе процесса.

"Костяк" ролевой модели в RBAC - это набор базовых ролей, сформированных на основе стабильных бизнес-процессов и ИТ-систем организации. Эти роли содержат основные разрешения, необходимые сотрудникам для выполнения их ключевых задач и изменяются редко. "Костяк" предоставляет прочную основу для назначения доступа и обеспечивает стабильность системы управления доступом. К этому "костяку" затем добавляются дополнительные разрешения для работы с более динамичными или новыми ИТ-ресурсами, что позволяет сочетать стабильность базовой структуры с гибкостью для адаптации к изменениям.