Современные организации не могут рассматривать этап размораживания как отдельный этап с четким началом и концом, потому что они перманентно находятся в состоянии изменений. В организациях постоянно возникают и угасают локальные "расплавленные очаги" - области, испытывающие потребность в преобразованиях. Эти очаги имеют локальный характер и их расширение затруднено различными факторами. Таким образом, размораживание происходит не как отдельный этап, а как непрерывный процесс, сопровождающий работу современной организации, которая должна уметь переживать множество разноплановых и накладывающихся друг на друга преобразований.

Основные блоки деятельности при описании процесса управления сервисными активами и конфигурациями должны быть выделены на основе различий в жизненных циклах и правилах учета. Рационально выделить следующие основные блоки: управление ИТ-активами аппаратными (физическим оборудованием), управление программными продуктами и лицензиями на ПО, управление расходными материалами и комплектующими, управление конфигурациями (учет логических конфигурационных единиц, построение и поддержание конфигурационных моделей). Такая группировка позволяет отразить различия в процессах для разных типов активов и обеспечить более четкое описание процедур, специфичных для каждой категории активов.

Управление инцидентами и управление запросами на обслуживание имеют несколько общих черт. Во-первых, обе эти практики обычно обрабатываются одной и той же командой сервис-деска. Во-вторых, для обеих практик должны быть четко определены и реалистичные ожидания пользователей относительно сроков выполнения запросов, что обычно фиксируется в SLA. В-третьих, обе практики существенно влияют на удовлетворенность пользователей и заказчиков. В-четвертых, эффективность обеих практик зависит от уровня взаимодействия между различными командами, участвующими в предоставлении ИТ-услуг.

К кандидату на роль Service Owner предъявляются требования глубокого понимания бизнес-целей и требований, знания ИТ-процессов и технологий, навыков коммуникации и взаимодействия с различными заинтересованными сторонами, способности принимать решения и нести ответственность за результаты. Поскольку роль Service Owner фокусируется как на бизнес-аспектах, так и на технических аспектах, кандидат должен обладать как стратегическим мышлением, так и пониманием операционных деталей.

Инвентаризация и аудит данных в CMDB - это разные, но взаимосвязанные процессы. Инвентаризация представляет собой процесс полной или выборочной физической проверки существования и состояния конфигурационных единиц, обычно с целью их первоначальной регистрации или подтверждения их наличия. Аудит данных в CMDB включает операционный аудит (обработку сверок во время выполнения других операций) и периодический аудит (систематическую проверку данных на соответствие реальному состоянию конфигурационных единиц). Основное отличие заключается в частоте и глубине проверок: инвентаризация обычно проводится реже и может быть более глубокой, тогда как аудит, особенно операционный, является регулярной частью процесса сопровождения CMDB. Оба процесса требуют определенных трудозатрат, которые необходимо учитывать при оценке общих затрат на поддержание CMDB в актуальном состоянии.

Web-порталы обеспечивают преимущества в структурировании информации за счет предопределенных форм и полей, которые направляют пользователя к указанию важных данных. Это позволяет немедленно классифицировать заявку и направить ее соответствующему исполнителю, минимизируя время на уточнение и интерпретацию запроса. Кроме того, структурированные данные упрощают анализ и статистику, что помогает в долгосрочном планировании и улучшении сервиса.

Ограничение области анализа определенными подразделениями или системами является важным аспектом использования инструментов Role mining, так как позволяет более детально и точно проанализировать права в конкретном контексте, сократить объем данных для обработки и сделать процесс более управляемым. Это также делает возможным периодический анализ отдельных частей системы, что помогает поддерживать общую ролевую модель в актуальном состоянии без необходимости полного пересмотра всего проекта управления доступом.

Подходы управления цепочками поставок могут быть эффективно применены к непрофильным ресурсам в компании, которые не формируют основную ценность для потребителя, но необходимы для поддержки основных потоков. Поскольку многие ресурсы (например, услуги по обеспечению compliance или тестированию надежности инфраструктуры) могут рассматриваться как самостоятельные отчуждаемые результаты, их можно приобретать у третьих сторон, аналогично тому, как это делается в традиционных цепочках поставок. Для этого необходимо: 1) четко определить требования к качеству и количеству ресурса; 2) разработать метрики для измерения соответствия поставок этим требованиям; 3) установить надежные каналы коммуникации с поставщиками; 4) создать механизмы управления запасами ресурсов, чтобы обеспечить их постоянную доступность без излишков; 5) внедрить систему оценки и мониторинга поставщиков для поддержания качества поставок на необходимом уровне. Применение подходов управления цепочками поставок позволяет компании фокусироваться на своем основном бизнесе, снижая издержки и повышая гибкость в управлении непрофильными функциями.

Для достижения требуемых показателей скорости изменения продукта необходимо выполнение двух условий. Во-первых, команда как черный ящик должна быть внутренне устроена корректно: уметь работать с потоком обрабатываемых объектов, иметь сбалансированную пропускную способность на всех этапах обработки. Во-вторых, команда должна иметь возможность управлять входом поступающих объектов: объекты должны иметь строгие границы для осознания и работы с ними, должны обладать определенной общностью в "размерах" (трудоемкость не должна сильно варьироваться), и команда должна управлять лимитом на количество объектов, обрабатываемых на первом этапе конвейера. Менее входящих объектов означает более быструю обработку каждого из них.

Руководителям рекомендуется следовать трём основным правилам при работе с RACI-матрицами: 1. Если в строке стоит символ A (Accountable), необходимо определить, какими инструментами и с чьей помощью будет обеспечен контроль исполнения функции, так как ответственность предполагает не только полномочия, но и механизмы контроля. При необходимости можно потребовать от консультантов предоставления соответствующих инструментов. 2. Если в строке стоит символ R (Responsible), следует подумать о том, кому можно делегировать эту работу - полностью или частично, так как время руководителя ограничено и его нужно тратить максимально эффективно. 3. Если в строке несколько R (то есть работу выполняет не только руководитель, но и другие люди), необходимо уточнить, кто именно отвечает за организацию работы (это может быть не ответственный за конечную результат), а кто просто участвует в исполнении. Это удобно фиксировать в расширенной RASCI-матрице, где S (Supports) означает тех, кто участвует в исполнении. Если вы находитесь в позиции S, рекомендуется делегировать непосредственное исполнение, сохранив за собой роль в контроле процесса (Informed/Consulted), чтобы избежать выполнения работы под чужим руководством без вашего контроля.