Метод Management By Objectives важен для Continual Service Improvement, потому что он позволяет более полно использовать творческий потенциал руководителей, вовлекая их в процесс развития организации, и повышает степень их ответственности за получаемые результаты. Это достигается через совместное определение целей и критериев их измерения, что способствует лучшей мотивации и более точному выполнению задач по улучшению услуг.

Работы, которые не привязаны к событиям или объектам, являющихся основными драйверами потребления услуги или потока ценности, описываются как измеримые ресурсы. К таким работам относятся, например, тестирование надежности инфраструктуры, обеспечение легальности операций и compliance. Результаты этих работ рассматриваются как ресурсы, к которым можно апеллировать при выполнении основных потоков ценности. Например, работы по compliance являются обязательным ресурсом, необходимым для соблюдения законодательства в разных регионах присутствия компании, и их результаты могут быть использованы при регистрации договора страхования. Аналогично, проверка надежности систем является ресурсом, подтверждающим готовность ИТ-актива к бизнес-эксплуатации. Эти ресурсы должны быть измеримыми, чтобы их можно было встроить в описание потоков предоставления ценности.

Жесткие лимиты штата вынуждают менеджеров прибегать к аутстаффингу и аутсорсингу, которые часто оказываются дороже прямого найма. Например, стоимость одного аутстаффера может в два раза превышать расходы на штатного сотрудника, что связано с наценками поставщиков услуг. При этом экономия достигается только за счет сокращения административных расходов на найм и управление кадрами, но не на оплату труда. В результате постоянное использование аутстаффинга для рутинных задач вместо прямого найма увеличивает общие затраты компании.

Чаще всего при разработке внутренних регламентов допускают следующие ошибки: непонимание или неопределение цели создания документа, неясность круга потребителей документа, разработку документа ограниченным числом сотрудников без вовлечения всех заинтересованных сторон, отсутствие официального утверждения документа, неопределенность ответственного за обновление документа, отсутствие процедур и триггеров для актуализации, недостаточную информированность сотрудников о документе, сложности с доступом к документу и отсутствие контроля за соблюдением требований документа.

Диагностика продуктовой команды - это структурированное мероприятие, обладающее полнотой и завершенностью, а не спонтанный тест или кратковременное мероприятие. Это не лакмусовый тест, эджайл-радар или игра с экспертами, а серьезный процесс, призванный оценить текущее состояние команды, определить ее сильные и слабые стороны, выявить области, требующие внимания для дальнейшего развития. Диагностика проводится на основе определенного продуктово-гибкого mindset'а и помогает команде структурировать, визуализировать, организовывать, измерять и улучшать свои результаты и процессы.

Для предотвращения проблем с производительностью рекомендуется внедрить систему мониторинга с возможностью хранения и анализа исторических данных. Это позволяет выявлять негативные тренды на ранних стадиях и предпринимать меры до возникновения критических ситуаций. Также важно регулярно фиксировать baseline-показатели при нормальной работе системы, чтобы иметь точку отсчета для сравнения. Проведение регулярного анализа связи между бизнес-активностями организации и нагрузкой на ИТ-системы помогает прогнозировать периоды повышенной нагрузки и заранее выделять дополнительные ресурсы.

В продуктовой команде личные и коллективные цели имеют сильную корреляцию в период совместной работы, но не являются полностью идентичными. Участники команды - это наемные профессионалы, которые в первую очередь преследуют свои личные интересы, хотя временно они совпадают с коллективными задачами. Для специалиста важны оговоренная компенсация, профессиональный опыт и репутация, тогда как команда в целом должна достичь бизнес-результатов, удовлетворяющих заказчика. Понимание этого соотношения помогает сохранять реалистичные ожидания от командной работы и поддерживать баланс между индивидуальными амбициями и общими обязательствами.

Эффективному взаимодействию с ИТ-службами способствует образ мышления бизнеса, основанный на понимании реальных возможностей и ограничений ИТ, осознании важности долгосрочных отношений и готовности к компромиссам. Бизнес, который не требует немедленного выполнения всего спектра услуг, но при этом активно участвует в планировании будущих улучшений, создает условия для продуктивного сотрудничества.

В ITIL 4 руководства по практикам включают не только обновленные описания процессной деятельности, но и дополнительные элементы, таких как необходимые компетенции сотрудников, технические инструменты и информационное сопровождение, а также рекомендации по использованию аутсорсинга. Для практики Service Desk внедрены концепция омниканальных коммуникаций и понятие "Сервисная эмпатия" - способность понимать интересы и потребности пользователей. При управлении инцидентами делается акцент на автоматическое обнаружение и решение проблем до их влияния на пользователей. Управление запросами на обслуживание рассматривается во всей цепочке предоставления услуг, а не как отдельный процесс. Появился больший фокус на анализ данных и предиктивную аналитику для предотвращения проблем, а не только для их решения после возникновения.

Заказчик в рамках BPO покупает не просто выполнение задач, а организацию и реализацию целого бизнес-процесса. Услуга включает в себя ответственность поставщика за управление ресурсами, обеспечение качества, выполнение процесса в соответствии с требованиями заказчика и долгосрочное сотрудничество. Это делает услугу более комплексной и стратегически значимой по сравнению с разовыми проектами.