Триггером для процесса управления изменениями может выступить либо запрос на новый или изменененный сервис, полученный от бизнес-заказчика через процесс управления взаимоотношениями с бизнесом (BRM), либо предложение об изменении (Change proposal), переданное из процесса управления портфелем услуг. Для каждого изменения важно определить его масштаб и значимость, чтобы выбрать соответствующий процесс обработки.

Новый KPI создает стимул для минимизации количества инцидентов, поскольку решение вблизи Tmax дает низкий рейтинг. В отличие от традиционного подхода, где достаточно уложиться в Tmax для получения максимального балла, здесь даже успешное устранение инцидента за 3,9 часа из 4-часового лимита считается неоптимальным. Это поощряет не только оперативное реагирование, но и профилактические меры по повышению общей надежности ИТ-систем, так как любые инциденты, влияющие на бизнес (te > Tmin), негативно сказываются на итоговом рейтинге.

Чаще всего требуют проверки: идентификаторы и версии оборудования/ПО, сетевые адреса и параметры подключения, данные о физическом и виртуальном расположении, состав компонентов (например, список приложений на сервере), временные метки изменений, атрибуты, связанные с лицензированием и стоимостью. Особое внимание уделяется динамичным данным — например, IP-адресам после перенастройки сети или версиям ПО после обновлений, которые часто обновляются вручную с задержкой.

Модель сорсинга подразумевает привлечение внешних ресурсов для выполнения задач. Управление этими ресурсами и организацией деятельности принимает форму процесса или проекта, которые остаются внутри компании. При аутсорсинге функций и ресурсов процесс управления не передается извне — он остается внутренним. Поэтому термин «аутсорсинг бизнес-процесса» можно считать неточным, так как передаются ресурсы и функции, а не сам процесс.

Различные культурные установки, на которых строятся языки, влияют на восприятие терминологии ITIL. Это создает барьер для не-англоговорящих специалистов, так как термины и их интерпретации могут не иметь прямых аналогов в других культурах и языках, что усложняет понимание методологий.

Важно подчеркнуть, что метрики — это не инструмент контроля и наказания, а способ выявить слабые места в процессе. Например, если целевые значения не достигаются, это повод проверить, достаточно ли ресурсов, нужна ли дополнительная подготовка или требуется изменить сам процесс. Такой подход помогает снизить страх сотрудников и направить внимание на коллективное улучшение работы.

Метод Management By Objectives важен для Continual Service Improvement, потому что он позволяет более полно использовать творческий потенциал руководителей, вовлекая их в процесс развития организации, и повышает степень их ответственности за получаемые результаты. Это достигается через совместное определение целей и критериев их измерения, что способствует лучшей мотивации и более точному выполнению задач по улучшению услуг.

Работы, которые не привязаны к событиям или объектам, являющихся основными драйверами потребления услуги или потока ценности, описываются как измеримые ресурсы. К таким работам относятся, например, тестирование надежности инфраструктуры, обеспечение легальности операций и compliance. Результаты этих работ рассматриваются как ресурсы, к которым можно апеллировать при выполнении основных потоков ценности. Например, работы по compliance являются обязательным ресурсом, необходимым для соблюдения законодательства в разных регионах присутствия компании, и их результаты могут быть использованы при регистрации договора страхования. Аналогично, проверка надежности систем является ресурсом, подтверждающим готовность ИТ-актива к бизнес-эксплуатации. Эти ресурсы должны быть измеримыми, чтобы их можно было встроить в описание потоков предоставления ценности.

Жесткие лимиты штата вынуждают менеджеров прибегать к аутстаффингу и аутсорсингу, которые часто оказываются дороже прямого найма. Например, стоимость одного аутстаффера может в два раза превышать расходы на штатного сотрудника, что связано с наценками поставщиков услуг. При этом экономия достигается только за счет сокращения административных расходов на найм и управление кадрами, но не на оплату труда. В результате постоянное использование аутстаффинга для рутинных задач вместо прямого найма увеличивает общие затраты компании.

Чаще всего при разработке внутренних регламентов допускают следующие ошибки: непонимание или неопределение цели создания документа, неясность круга потребителей документа, разработку документа ограниченным числом сотрудников без вовлечения всех заинтересованных сторон, отсутствие официального утверждения документа, неопределенность ответственного за обновление документа, отсутствие процедур и триггеров для актуализации, недостаточную информированность сотрудников о документе, сложности с доступом к документу и отсутствие контроля за соблюдением требований документа.