Формирование плановой стоимости ИТ-услуг включает несколько важных этапов. Первый этап – идентификация всех услуг, предоставляемых ИТ-отделом, и определение целевых потребителей каждой услуги. Второй этап – сбор данных об используемых ресурсах для каждой услуги, включая прямые затраты (зарплаты, оборудование, лицензии) и косвенные издержки (управленческие расходы, аренда). Третий этап – выбор методологии распределения косвенных издержек, которая может быть основана на трудозатратах, использовании мощности или других показателях. Четвертый этап – определение структуры стоимости с выделением фиксированной и переменной составляющих. Пятый этап – калибровка плановых значений на основе бизнес-планов и прогнозов потребления услуг, что позволяет учитывать изменения в масштабах бизнеса и требованиях к качеству услуг.

Доля экстренных изменений является одним из ключевых показателей эффективности (KPI) процесса управления изменениями. Высокая доля экстренных изменений указывает на недостаточное предварительное планирование, слабый контроль за процессом и увеличение рисков. Статистика подтверждает, что высокая доля экстренных изменений коррелирует с низким качеством их выполнения. Идеал — минимальная доля экстренных изменений, поскольку процесс управления изменениями по своей сути направлен на снижение рисков через соблюдение стандартных процедур.

Для управления сложными изменениями с несколькими координаторами рекомендуется создать централизованную группу управления изменениями (Change Advisory Board), которая будет координировать работу всех участников процесса. Необходимо четко определить роли и ответственность каждого координатора, наладить коммуникацию между командами и использовать инструменты автоматизации для отслеживания статуса изменений. Также важно разработать протоколы согласования изменений и внедрить этапы тестирования и обратной связи перед реализацией.

В современной страховой компании не должно быть отдельного пункта "подтверждение страхового случая" в потоках ценностей, потому что со стороны страхователя любые его действия по подтверждению страхового случая, кроме самого факта обращения за выплатой, являются потерями. Подтверждение страхового случая включает в себя предоставление информации, свидетельств и материалов, подтверждающих право на компенсацию, что создает дополнительные сложности для клиента. Вместо этого, страховая компания должна взять на себя эту работу: использовать собственные знания о событии, провести расследование и обеспечить подтверждение, является ли событие страховым случаем. Чем больше шагов в этой части пользовательского пути компания выполнит за клиента и чем быстрее она это сделает, тем больше ценности будет доставлено клиенту и тем меньше операционных потерь будет в собственных процессах компании. Это соответствует бережливому подходу, который направлен на устранение ненужных шагов и потерь как для клиента, так и для самой компании.

Чтобы предотвратить злоупотребления механизмами обработки инцидентов, требующих доработки ПО, необходимо ввести дополнительные уровни контроля. Это включает регулярную проверку легитимности использования статуса 'доработка' или специальных кодов закрытия, анализ частоты применения таких механизмов по командам и инцидентам, а также установление четких критериев, когда инцидент действительно требует доработки ПО. Также эффективны периодические аудиты и назначение ответственных за мониторинг этих процессов, чтобы гарантиировать, что механизмы используются по назначению, а не для уклонения от штрафов за просрочку.

Управление доступностью фокусируется на поддержании согласованного уровня операционной доступности ИТ-услуг в обычных условиях, измеряемого как процент времени, когда услуга доступна и работает правильно. Основные мероприятия включают мониторинг, анализ трендов и профилактические работы для предотвращения простоев. Управление непрерывностью направлено на обеспечение восстановления ИТ-услуг после серьезных сбоев или катастроф в установленные сроки RTO и RPO. Оно включает разработку планов, тестирование и поддержание готовности к чрезвычайным ситуациям. Хотя эти процессы тесно связаны и часто объединены в стандартах (как в ISO/IEC 20000), их цели и методы различаются: доступность - это повседневная операционная характеристика, а непрерывность - это готовность к экстремальным ситуациям.

Чтобы избежать деградации процесса управления конфигурациями до простого учета активов, необходимо обеспечить ощутимый спрос на данные CMDB со стороны различных заинтересованных сторон. Формальные санкции и порицание за неактуальные данные должны быть такими же серьезными, как за нарушение SLA. Важно исключать из CMDB информацию, которой никто не пользуется, и сосредоточиться на данных, которые действительно полезны и востребованы. При этом можно продолжать вести учет активов вне CMDB, но не называть этот учет управлением конфигурациями. Важно помнить, что CMDB — это авторизованное состояние конфигурационных единиц, а не просто то, что видит мониторинг.

Признаки того, что в проекте не внедряют управление конфигурациями, включают отсутствие интереса заказчика к построению ресурсно-сервисной модели и учету связей функционального влияния элементов. Если проект ограничивается простым перечислением ИТ-активов без анализа их взаимодействия и влияния на предоставляемые услуги, это указывает на то, что внедряется не управление конфигурациями, а обычный учет активов.

Основные ошибки включают некорректную интерпретацию данных (например, завышенная оценка эффективности из-за игнорирования переработок), отсутствие предложений по улучшению (остаются только общие фразы вроде «мы перегружены»), и игнорирование отчетов самими сотрудниками. Без контекста числа теряют смысл: формальное достижение KPI может скрывать деградацию процесса или риски будущих сбоев.

Автоматизированные метрики эффективны для количественных показателей, где данные генерируются системой без участия человека (например, время обработки запроса). Ручные методы необходимы для оценки качественных аспектов, которые сложно формализовать (например, корректность классификации или удовлетворенность клиента). Граница определяется балансом между затратами на автоматизацию и ценностью получаемой информации. Если стоимость внедрения автоматизации превышает выгоду от точного измерения метрики, предпочтение отдается ручным методам.