Чтобы избежать дисфункций в команде, связанных с групповыми эффектами, необходимо создать комфортную и безопасную рабочую среду, где участники могут открыто обсуждать свои проблемы и сложности. Важно обеспечить прозрачность процессов и возможность оценивать значимость результатов каждого члена команды, чтобы предотвратить негативное проявление социальной лени. Не стоит пренебрегать мотивацией и вовлеченностью участников в общую цель, так как недостаток этих факторов усиливает дисфункциональные аспекты групповой работы. Избыточная мотивационная накачка тоже вредна, так как может увести в сторону перфекционизма и отрыва от процесса создания ценности. Самоорганизация команды позволяет естественным образом балансировать между разными групповыми эффектами, если менеджер фокусируется на поддержании необходимых условий, а не на контроле людей.

Утверждение «простаивающий ресурс - это потери для бизнеса» может быть ошибочным, потому что простой часто является естественной частью рабочего процесса и может указывать на баланс системы. В системах с последовательными этапами работы небольшие простои на отдельных участках предотвращают перегрузку последующих этапов. Простой может быть сигналом о сбое на предыдущих участках, который нужно изучить, а не маскировать дополнительной работой. Фокус на 100% загрузке ресурсов приводит к перепроизводству и создает заторы в цепочке создания ценности. Таким образом, оптимальная эффективность системы достигается не максимальной загрузкой каждого отдельного ресурса, а сбалансированной работой всей системы.

Использование экстренных изменений связано с высокими рисками, так как при их выполнении часто пропускаются или сокращаются стандартные этапы процесса управления, такие как тестирование в тестовой среде, полное согласование с заинтересованными сторонами или своевременное документирование. Это приводит к увеличению вероятности ошибок, которые могут вызвать дополнительные инциденты в продуктивной среде. Статистика показывает, что высокая доля экстренных изменений отрицательно коррелирует с качеством их выполнения, что еще раз подтверждает их рискованность.

Альтернативный алгоритм снижает влияние действий других групп путём нормировки не на общее время обработки инцидента Ti, а на установленный срок решения инцидента Ti0. Весовой коэффициент wi для просроченных инцидентов определяется как отношение времени обработки силами данной группы (ti) к сроку решения (Ti0), но не менее 1. Рейтинг ответственности ri рассчитывается по формуле: ri = (ti/Ti0) * (1 - 1/wi) для просроченных инцидентов и ri=0 для решенных в срок. Это позволяет точнее учитывать вклад конкретной группы в просрочку, исключая искажающее влияние задержек на этапах, где данная группа не участвовала.

Да, метрика может быть полезной, даже если её измерение неидеально, но важно понимать контекст её применения. Например, оценочные значения могут быть полезны внутри одной команды для саморефлексии и поиска точек роста, но они не подходят для сравнения между разными командами. Ключевое условие — метрика должна оставаться релевантной для конкретной задачи, даже если точность её измерения ограничена.

В ABAC проверка филиала и стоимости заказа реализуется через правило, которое сравнивает атрибуты субъекта и объекта. Например, условие «Объект.Филиал = Субъект.Филиал» гарантирует, что менеджер работает только со своим филиалом, а условие «Объект.Стоимость < 1000» ограничивает редактирование заказов суммой до 1000 руб. Эти условия объединяются в логическое выражение, которое проверяется при каждом запросе на доступ.

В ITIL контроль описывается как деятельность по управлению использованием или работой устройства, системы или услуги. Основные отличия заключаются в большем акценте на условиях для выполнения действий по контролю, которые должны быть определены, понятны и подтверждены, а также на том, что содержание действий по контролю должно быть определено, утверждено и соответствовать условиям. Классическое определение акцентирует внимание на общих этапах контроля как процесса достижения целей.

Планирование на 150% загрузки является неэффективным по нескольким причинам. Во-первых, существует высокая вероятность, что запланированная работа не будет выполнена полностью, поскольку физически невозможно работать на 150% своей пропускной способности в течение продолжительного времени. Это приводит к переносам сроков выполнения задач, которые со временем формируют привычку рассматривать задержки как норму. Во-вторых, незавершенные задачи накапливаются, создавая снежный ком задолженностей и просрочек. Такой подход является тупиковым, так как со временем загруженность только увеличивается, а уровень выполнения планов снижается. Более продуктивным является планирование на 90-110% загрузки с акцентом на точное исполнение задач, что позволяет развивать исполнительскую дисциплину и вовремя выявлять реальные проблемы ресурсного обеспечения.

Нет, придумывать награды и поощрения не обязательно для успешного проведения производственного соревнования. Сам факт наличия соревнования и возможность сравнить свои результаты с коллегами уже является серьёзным мотиватором для сотрудников. Хотя поощрения делают процесс более веселым и могут усиливать мотивацию, их отсутствие не помешает эффективному проведению соревнования.

Запрет на использование удаленного управления рабочими столами может быть связан с избыточной функциональностью ИТ-решений, которая противоречит политикам безопасности организации. Некоторые специалисты по безопасности могут настаивать на полном запрете, опасаясь уязвимостей и возможных нарушений безопасности. Также часто запрет связан с требованиями ИТ-отдела предоставить слишком мощные инструменты, которые сложно контролировать в рамках существующих политик.