Основные элементы системы управления ИТ-услугами включают: людей, процессы, технологии и организацию. Люди выполняют работу и делают возможным достижение результатов. Процессы как совместно управляемые виды деятельности организуют работу людей для обеспечения стабильного и воспроизводимого результата. Технологии (инструменты автоматизации) обеспечивают функционирование процессов. Организация служит дополнительным элементом, который помогает структурировать систему в целом. Эта модель была расширена на основе подхода Business Model for Information Security (BMIS) от ISACA, добавляющего к традиционной троице четвёртый элемент — «Организация».

Менеджер процесса управляет сквозным процессом, который охватывает несколько подразделений с разными предметными областями. Ожидать от одного человека глубоких знаний во всех этих областях нереалистично. Вместо этого менеджер процесса должен фокусироваться на том, чтобы правильно увязать действия различных специалистов, понимать общий поток работы и достигать целей процесса. Его основная задача – организовать взаимодействие между предметниками, а не самому быть экспертом в каждой из областей, задействованных в процессе.

Влияние аварии на ИТ-услуги зависит от множества факторов: архитектуры системы, наличия резервирования, специфики нагрузки, времени суток и даже поведения пользователей. Например, падение сервера в непиковое время может не сказаться на услугах, а при высокой нагрузке — вызвать серьёзные сбои. Только детальный анализ контекста позволяет избежать ошибок и правильно определить приоритеты восстановления.

Стратегию минимальных издержек на взаимодействие с клиентами применяют технологии компании в области хостинга и интернет-услуг. Эти компании предоставляют четко специфицированные и недорогие услуги, где клиенты в основном решают проблемы через FAQ. Примеры включают стандартные хостинговые сервисы, где уточнение деталей или особое внимание клиенту не являются приоритетом.

Мониторинг подвергается существенным изменениям при внедрении ITSM. Вместо традиционного наблюдения за компонентами инфраструктуры требуется измерение характеристик услуг и контроль сквозных (end-to-end) операций. Мониторинг фокусируется на том, как качество инфраструктуры влияет на конечные услуги, что необходимо для обеспечения заявленных уровней служб.

В организациях происходят глубокие культурные изменения: переход от иерархического управления к самоорганизующимся командам, от долгосрочного стратегического планирования к гибкому реагированию на изменения, от отделения ИТ-подразделений к интеграции технологий во все бизнес-процессы. Появляются ценности быстрого экспериментирования и готовности к ошибкам, уважения к инициативе сотрудников на всех уровнях. Сдвигает фокус от внутренних процессов к клиентоориентированности и созданию ценности для конечного пользователя. Это приводит к созданию более творческой и вовлеченной рабочей среды.

Для расчёта FTR в разрезе рабочих групп следует использовать период, в котором завершена процедура проверки решения, а не период решения инцидента. Это означает, что учитываются только те обращения, по которым пользователь уже подтвердил решение или которые были возвращены на доработку. Таким образом, период расчёта определяется не моментом выполнения задачи, а моментом подтверждения её результатов или выявления необходимости доработки.

Существует два основных подхода к управлению полномочиями по изменению сроков: первый — доступ к изменению сроков предоставляется любому ИТ-специалисту при обязательном указании причины переноса, что требует последующего контроля и анализа указанных причин; второй подход – предоставление таких полномочий узкому кругу специально уполномоченных лиц, которые не заинтересованы в искажении статистики и могут объективно оценить необходимость переноса. Второй подход считается более надежным, так как снижает риск произвольного изменения сроков и обеспечивает более качественный контроль.

На этапе размораживания необходимо: не дать угаснуть запросу на изменение, сформулировать суть и цели предстоящих изменений, обеспечить рациональные обоснования необходимости преобразований с анализом различных сценариев, расширить "расплавленную область" для возможности осуществления изменений системным образом, сформировать ясность о необходимости преобразований у лиц, принимающих решения, и довести до сотрудников все последствия изменений, включая негативные, чтобы дать им время адаптироваться психологически и предложить пути купирования негативных эффектов.

В рамках управления проектами выполняется проектирование новых или существенно изменяемых услуг с учетом доступности, что включает закладывание в архитектуру решения необходимых механизмов отказоустойчивости. Это особенно важно на этапе проектирования, так как выбор правильной архитектуры существенно влияет на уровень доступности конечного продукта. Проектные команды также могут нести ответственность за тестирование новых механизмов обеспечения доступности перед их внедрением.