В малых компаниях управление инцидентами часто строится на взаимном доверии, поэтому вопросы конфиденциальности могут не уделять должного внимания. В крупных компаниях, несмотря на более развитые процессы, риски связаны с высокой текучкой кадров и использованием аутстафферов, что увеличивает вероятность утечки информации. Оба типа компаний сталкиваются с проблемой несоблюдения стандартов документирования, но для крупных организаций эта проблема может иметь более серьезные последствия из-за масштаба деятельности.

Организационная структура оказывает значительное влияние на управление проблемами. В организациях с запутанными и сложными структурами часто появляется необходимость в создании специальной должности менеджера по управлению проблемами для координации работы. В других случаях формируются временные команды, которые занимаются расследованием конкретных проблем. В продуктовых организациях управление проблемами часто интегрировано в повседневную деятельность и может быть автоматизировано, что уменьшает потребность в отдельной структуре. Выбор подхода зависит от объема регистрируемых проблем и сложности организации.

Для определения ПО, требующего лицензирования, необходимо составить список критически важных программ (например, Microsoft Suite, Adobe Photoshop), проанализировать правила лицензирования вендоров (особенно сложные, как у Oracle), и использовать сканеры сети для выявления фактически установленных продуктов. Затем данные следует сопоставить с купленными лицензиями. Важно сосредоточиться на тех продуктах, где наиболее высок риск нарушения лицензионных соглашений или штрафов (например, часто копируемый софт). Серверное ПО обычно менее приоритетно для первоначального учёта.

Авторство некоторых управленческих концепций остается неизвестным по нескольким причинам: концепция могла развиваться постепенно в результате коллективного опыта многих специалистов без четкого автора; информация об оригинальном источнике могла быть утеряна из-за отсутствия документирования в ранний период развития менеджмента как дисциплины; идея могла возникнуть одновременно в нескольких местах независимо друг от друга; концепция могла эволюционировать из более ранших идей, и трудно определить точную точку ее формирования как отдельной системы. Классификация процессов на управленческие, основные и обеспечивающие является примером такой концепции с неопределенным авторством.

Крупные организации имеют ряд характеристик, усложняющих внедрение изменений: 1) Инерция, поддерживающая текущий порядок и снижающая ощущение срочности перемен. 2) Сложные коммуникации в подразделениях, где работает более 100-200 человек, что мешает быстрому распространению информации об изменениях. 3) Среда, не поощряющая риски, особенно в компаниях, прошедших стадию стартапа, так как существует страх, что изменения могут привести к ухудшению ситуации. 4) Хроническая нехватка различных ресурсов - трудовых, финансовых, временных и волевых, что ограничивает возможности для экспериментов и корректировок. 5) Сопротивление как система, проявляющееся не через отдельных людей, а через саму структуру и культуру организации, что делает его менее очевидным и более сложным для преодоления, чем индивидуальное сопротивление сотрудников.

Единообразное проведение изменений способствует снижению негативного воздействия, так как уменьшает вероятность ошибок и нестандартных ситуаций, которые возникают при хаотичном выполнении изменений. Стандартизация процедур делает процесс предсказуемым и управляемым, что в свою очередь снижает риски негативного влияния на ИТ-услуги.

Составление подробных нормативов на выполнение работ является сложной задачей, потому что требуется создать и постоянно обновлять свод всех атомарных операций, из которых могут формироваться любые комплексные задачи. Это требует значительных ресурсов и времени, сопоставимых с работой специализированных институтов, как в строительной отрасли. Кроме того, в условиях постоянно меняющихся технологий и процессов поддержание актуальности такого свода нормативов представляет собой непрерывный и трудоемкий процесс.

Серверное ПО редко становится приоритетом, потому что его установка и настройка обычно централизованы и контролируются ИТ-отделом, что снижает риск неучтённых копий. В отличие от клиентского софта (например, Microsoft Office или Photoshop), который сотрудники могут устанавливать самостоятельно, серверные продукты часто имеют чёткие процедуры развёртывания и лицензирования. Поэтому основные проблемы и нарушения чаще возникают именно с «прикладным» ПО, которое люди копируют на рабочие станции без согласования.

Публичное признание результатов работы команды положительно влияет на ее эффективность несколькими способами. Во-первых, это создает чувство гордости за проделанную работу и позволяет команде почувствовать свою ценность как профессионалов. Во-вторых, представление опыта на конференциях и митапах, как внутри компании, так и за ее пределами, усиливает внутреннюю мотивацию и стремление к совершенству. В-третьих, размышление о собственной работе через призму доклада помогает структурировать знания и выявить возможности для дальнейшего роста. Такое признание особенно важно, потому что разработчики - не роботы, а живые люди, которым важно быть признанными экспертами в своей области. Это также повышает привлекательность работы в команде для новых специалистов и укрепляет позиции компании на рынке труда.

Альтернативами могут выступать такие подходы, как закрытие инцидента с кодом "Функциональность приложения", сопровождаемое подробным разъяснением пользователю, или отнесение инцидента к категории запросов на улучшение вместо ошибки. Также возможны промежуточные статусы, которые отражают необходимость изменений в документации или обучении пользователей, либо создание проблемной записи для дальнейшего анализа и возможного изменения функциональности.